segunda-feira, 26 de outubro de 2009

Sinais Fracos - prenúncio de fatos ainda pouco explícitos

Ainda estou sob efeito do evento da SCIP e do meu encontro com diversas pessoas muito interessantes, entre eles Ben Gilad (Não esquecendo do Adrian Alvarez, Ken Potter e dos já amigos Fernando Domingues e Edson Ito). Queria comentar uma frase do Gilad, que afirmou que o difícil não é identificar sinais fracos, mas fazer com que os gestores acreditem neles. Realmente, identificar sinais fracos é mais óbvio do que se possa pensar, mas o difícil é fazer com que a empresa esteja atenta a eles e fazer com que os gestores não os deixem passar desapercebidos, ou pior os despreze . E os sinais fracos normalmente prenunciam eventos estratégicos com anos de antecedência. Mas como eles são indícios de mudança, de significado ainda insuficientemente explícito, os gestores tem a tendência a ignorá-los, pensar que não são muito importantes. Pensar no futuro, com um, dois três anos de antecedência, quando preciso fecha a meta de vendas para o trimestre, ou quando as vendas estão a um rítmo de crescimento de 10, 20, 30% ao ano? Não vale à pena, nem dar atenção. Se a empresa desse atenção aos sinais fracos, seria fácil não ser pego de surpresa, com movimentos externos do mercado, da concorrência, mudanças tecnológicas, no comportamento da sociedade, dos clientes. Movimentos estratégicos levam tempo para serem implementados e sinais deles aparecem com bastante antecedência. Mas é preciso ficar constantemente atento, ter um processo adequado que traga e trate estes sinais.

domingo, 25 de outubro de 2009

Sinais Fracos - Ben Gilad - Evento Scip

O evento da SCIP que ocorreu esta semana foi realmente muito bom, com palestras e palestrantes bastante interessantes. Vejam o blog http://inteligenciacompetitivaenar.blogspot.com/ para outros detalhes. Uma palestra particularmente movimentada foi a do Ben Gilad, que falou de sinais fracos (sinais antecipativos, sinais de alerta precoce) e o papel estratégico da inteligência competitiva. Alguns pontos:

- Inteligência Competitiva e Estratégia andam juntos. O Lesca fez afirmação análoga em seu livro já em 1986: A inteligência competitiva está para a estratégia assim como o radar está para o navio.

- O que é realmente relevante e estratégico em um processo de inteligência são os sistemas de tratamento de sinais fracos (early warning systems)

- A maioria das "surpresas" do ambiente competivo estão cheias de sinais fracos

- O que a empresa deve fazer?
- Garantir que esteja olhando para as coisas certas
- Grantir que sinais fracos, antecipados não sejam perdidos
- Ter um processo através do qual todos os sinais fracos são processados

sexta-feira, 16 de outubro de 2009

Sinais antecipativos - porque muitas vezes são desprezados?

Esses dias o lucro trimestral do Goldman Sachs Group mais que triplicou, enquanto que outros bancos ainda sofrem para sair da crise. Esta foi uma das instituições que soube interpretar e agir antecipativamente sobre os sinais da crise que atingiu o mundo em outubro do ano passado. Sinais não tão fracos. Warren Buffet falava de ativos tóxicos, o Goldman Sachs seguia no sentido inverso à maioria do mercado que acreditava nos ativos ligados ao mercado imobiliário. Por que algumas empresas antecipam os movimentos do mercado e outras não, apesar de sinais muitas vezes claros que surgem? Vários fatores, dentre eles:

- Falta de um processo estruturado de captação e interpretação de sinais do ambiente. O que leva não só a falta de informação, mas muitas vezes a excesso de dados. O que priorizar? frase típica: sabiamos que isso ia acontecer, mas não fizemos nada para evitar.

- Falta de atenção e análise dos sinais fracos (Lesca 2003), falta de visão periférica (Day e Shoemaker 2007). Exemplo típico: um concorrente lança um novo produto e surpreende a empresa.

- Excesso de confiança na situação e posição da empresa, desprezando os movimentos do mercado, ou mesmo excessivamente presos aos paradigmas e modelos atuais, simplesmente não conseguindo enxergar movimentos que não condizem com suas crenças e modelos de referência. Falta de comunicação entre as pessoas, levando à obtenção e análise de informações. A informação morre antes que chegue ao tomador de decisão. Exemplo típico: Uma nova tecnologia surge e devasta o mercado onde a empresa atuava. Mas a empresa estava excessivamente presa à sua maneira de ver o mundo, de produzir de atuar no mercado. Um exemplo para pensar: A mídia não se cansa de dizer que as taxas de juros são excessivas e que não fazem sentido. A quanto tempo? Mas por quanto tempo ainda? O que será das empresas que hoje vivem destas taxas? Estão preparadas para sobreviver em um novo cenário?

- Resistência a mudança. É tão mais cômodo manter as coisas como estão, do que admitir que há sinais de mudança. Estes dentre outros fatores organizacionais, ligados a cultura e comportamentos que impedem que as informações fluam, ou que se de atenção a elas. Vários exemplos: IBM, Kodak, e outras que não aceitaram o que parecia óbvio para outras. Que o modelo de negócio ou a tecnologia na qual se apoiavam tendia a obsolescência.

- Desprezo da capacidade coletiva de análise do ambiente. As pessoas da organização tem dificuldade encontrar momentos para compartilhar suas percepções a respeito dos movimentos no ambiente. Este é um ponto a aprender em muitas empresas: o conhecimento coletivo é muitas vezes superior ao individual, de um especialista (Surowiecki 2007). Redes sociais, ou mesmo sites de investimento que usam a sabedoria coletiva para saber onde investir.

Um ponto básico é que para entender sinais fracos, é necessário se debruçar sobre eles, exige reflexão, criatividade, assumir riscos, intuição, percepção e vontade.
Um sinal, que tem estado presente. O dólar tem caído como nunca. Chegou a 1,7 hoje. Fala-se em uma cesta de moedas para substituir o dólar. O que isto significa para a sua empresa? Que moedas seriam estas? Quanto tempo isto vai levar para acontecer? Como agir proativamente.