quinta-feira, 3 de outubro de 2013

Novas Tecnologias para Inteligência Competitiva

Hoje convidamos o Prof. Marcelo Zuffo do CITI que fez uma palestre sobre o CITI, Centro Interdisciplinar de Teconologias Interativas. Classifico ele como um futurista. Buscando entender como será o mundo daqui a 10, 20, 30 anos e o impacto das tecnologias nele. Para a área de inteligência ficou a oportunidade de trabalhar com tecnologias antecipativas.

Interessante explorar mais o conceito de Big Data que já é presente em empresas como Google. Oportunidades de melhor identificar impactos do ambiente competitivo na empresa. Uma tecnologia em crescimento. Parabéns para o Prof. Zuffo e para o Citi.

http://www.lsi.usp.br/citi/

quarta-feira, 22 de maio de 2013

O que impede as empresas de anteciparem os movimentos competitivos?

A Shell superou o mercado quando antecipou a ruptura na tendência do preço e oferta de petróleo na década de 70. Ninguém acreditava, ninguém estava preparado. A Shell estava. Ela traçou cenários incluindo aquele onde haveria uma ruptura no preço do petróleo. Passou de patinho feio do setor, em sétima posição a líder. As rupturas acontecem. São imprevisíveis? Ou apenas parecem imprevisíveis?

Os sinais de ruptura muitas vezes existem. E não são fracos. Mas são desprezados. Para não falar de passado, de petróleo, ou de crise do “sub prime de 2008”, uma crise de créditos não honrados, quebra de banco, pois é fácil prever o passado e o que já ocorreu vamos falar de futuro.

Falemos das empresas de automóveis e de toda a indústria e setores correlacionados. E se não houverem mais carros, ou muito poucos no futuro? Bobagem, não? Mas ninguém diz que nunca vai acontecer. Outro dia assisti a um vídeo que mostrava o futuro, onde não havia mais carro, que era coisa do passado. No entanto todo mundo imagina que tudo isso esteja tão longe no futuro, tão incerto. Coisa de filme de ficção científica. Pode ser. Mas os sinais de mudança existem hoje. Trânsito nas grandes cidades, poluição. Sem contar o preço, o custo de manter um carro. As pessoas em cidades como São Paulo não aguentam mais, querem alternativas de transporte urbano. Uns pegam bicicleta, outros vão de ônibus, outros vão a pé. Fala-se de ambiente de sustentabilidade. Então, será que os carros praticamente deixarão de ser usados em 5 anos? Pouco provável. E em 20 anos? Possibilidades remotas de mudança. Mas como sua empresa lida com essas possibilidades “remotas” de mudança? Lida como algo que vai mudando gradualmente, um dia quem sabe e com tempo para se preparar? Mas rupturas não vem aos poucos, vem de repente. Sua empresa está preparada minimamente para as rupturas no ambiente? Leva-as em consideração? Coloca-as em discussão?

As empresas falam de rupturas - quando falam - como algo improvável e continuam seu planejamento, se baseando em tendências para tomar decisões. Vejo as pessoas nas empresas afirmarem que estamos em um ambiente de incertezas e de mudanças. Mas quando vão se planejar, vejo-as tomarem decisão com base em projeções do PIB atual para os próximos 5 anos. Olhar o PIB nos últimos anos, ou até no último ano e projetá-lo.  Ou seja, projetar o passado no futuro.  O crescimento do PIB está baixo e vai crescer pouco, menos que nos anos anteriores. E vamos acreditar que a tendência se mantém. Nem pensar em rupturas.

Sabemos que estamos em um mundo dinâmico e cheio de incertezas: crise na Europa, tensão na Coreia do Norte, desastres ambientais.

É possível, ou provável se preferir, que daqui a 5 anos o mundo tenha se transformado pouco, com as economias melhorando um pouco, ou piorando um pouco. Mas e se não for o caso? Como sua empresa está preparada? Terá respostas rápidas a mudanças bruscas no cenário onde atua? Quais são essas mudanças possíveis?

Vemos sistematicamente tendências não se comprovarem. Qual era a tendência do PIB a 3 anos atrás? Em 2010 o PIB cresceu 7%. Dois anos depois: Pibinho. Um porcento. Mas por alguma razão, por ser mais fácil ou mais confortável, jogar a possibilidade de mudança em um futuro remoto, as empresas se baseiam nas tendências em relação ao passado para tomar decisão. Não gostamos de pensar em um cenário muito diferente do que estamos vivendo. Então vamos seguindo ignorando a possibilidade de ruptura.

Como fazer então? As rupturas dão sinais. Não ocorrem sem serem anunciadas. Mas vem abruptamente. A casa desaba, mas dá sinais. Vai demorar um pouco mais, um pouco menos para acontecer, mas os sinais de ruptura a antecedem. As pessoas antevêem as rupturas, os carros vão desaparecer um dia, falam sobre a ruptura, mas contam aparentemente com mudanças graduais. Aos pouquinhos, sem impactos rápidos. E um dia não existirão mais carros. Mas aos poucos. Dá tempo para se preparar.

Na área de Engenharia Civil, fala-se de ruptura com e sem aviso. O que os engenheiros fazem?. Existe um processo sistemático de tratamento das rupturas anunciadas. No mundo das economias e dos mercados, se vemos os sinais, é fato que normalmente não podemos evitá-las. Mas podemos nos preparar para elas. No mundo empresarial a atenção aos sinais de ruptura são menores. E as ações preventivas parece que são menores ainda. As empresas jogam a questão para um futuro distante e continuam vivendo as questões do presente. Não se preocupam e não desenham e não analisam cenários de ruptura.

Um exercício de análise de cenários de ruptura ajuda a saber lidar com possibilidades que  se ou quando ocorrerem, permitirão ganhar vantagem competititva, ou no mínimo reduzir perdas.

Já pensou em sua empresa? No seu setor? Quais são as rupturas improváveis, ou indicadores de mudança que consegue perceber? Se pegarmos o caso dos automóveis? Existe alguma cidade ou bairro no mundo que está com alguma experiência interessante de não uso de carros? Se der certo em algum lugar do mundo pode ser que se espalhe rapidamente e o que era improvável num momento, se torna realidade.

Faça um exercício na sua empresa, pense nas mudanças improváveis de acontecer. Pense então em seus impactos. E então reflita sobre pensar e se preparar minimamente sobre elas. Se investir um pouco mais que os outros players do mercado. Caso rupturas aconteçam, poderá mudar completamente sua posição no setor. Como fez a Shell no passado.Mas vejo que muitas das empresas com que tenho contato, continuam traçando curvas de tendências e baseados suas decisões e seu futuro em projeções do passado. E o que sua empresa está fazendo a respeito?

sábado, 16 de fevereiro de 2013

Tomada de decisão e o poder da intuição

Devemos confiar na intuição na tomada de decisão? Afinal, o que é a intuição?

Na verdade a intuição é um poderoso processo do cérebro, de um sistema inconsciente que fica constantemente monitorando o ambiente e confrontando com os dados que estão armazenados e nos devolvendo respostas, reações ao ambiente. Às vezes confiamos nele e agimos. Às vezes desacreditamos e colocamos o raciocínio para funcionar.

Nem certo nem errado, mas diferente, é a maneira como a intuição lida com um problema decisório ou processa algo que se percebe no ambiente.

Inteligência competitiva tem muito a ver com percepção. E percepção tem a ver com intuição. Porque inteligência competitiva é lidar com o futuro. Interpretar os dados presentes e inferir possibilidades de futuro. E significa lidar com dados esparsos, pouca informação. Tenho um indício de que um concorrente pode estar trabalhando com um novo tipo de componente. Pode ser uma inovação, um produto que está para ser lançado no mercado? A intuição me diz algo. Posso confiar nela e começar a buscar mais informação para verificar minha hipótese.

Mas nem todos os profissionais, executivos, entendem porque levar em conta a intuição. Na verdade significa estar usando um conhecimento tácito, e gerando respostas e percepções que não sabemos conscientemente de onde vem. A intuição é uma caixa preta que gera respostas sem explicar porque.

Temos o que alguns especialistas chamam de Sistema 1 e Sistema 2 de processamento da decisão. Um rápido, o Sistema 1, e um lento, o Sistema 2. O Sistema 1 gera rapidamente resposta a um problema. Sem raciocínio explicitado. Quanto são 2+2 ? A solução já veio na sua cabeça. Sistema 1 trabalhando. Não precisou raciocinar. E quanto é 24*18? Se quiser saber, vai ter que colocar o Sistema 2 em funcionamento, vai ter que fazer a conta. Eventualmente o sistema 1 já calculou, mas não te contou. Quanto dá? Quatrocentos e trinta e dois. Chegou perto?

O Sistema 1 é um poderoso processo que tem padrões armazenados, e no momento em que observamos algo, ele faz analogias, complexas demais para entendermos plenamente, e traz imediatamente, em uma fração de segundos, uma resposta. Enquanto que o sistema 2 leva tempo raciocinando.

A intuição falha, é claro. Mas ela é rápida e poderosa (estou aqui chamando o sistema 1 de intuição. É mais amplo que isso, na verdade. É uma capacidade implícita, subconsciente de raciocínio).

Pago minhas contas entrando com os códigos de barras. Quando vem uma seqüência de zeros, seis, sete, oito, não enxergo direito para contá-los. Tenho que fazer muito esforço. Ou para ler ou para pegar os óculos! Então olho a seqüência e chuto o número de zeros. Invariavelmente acerto. Se vacilar, ficar em dúvida, erro. Não dou tempo à dúvida. É o Sistema 1 funcionando. Se contar zero por zero, estarei usando o Sistema 2. Rigoroso, preciso. Se fizer isso muito tempo, começo a ganhar experiência e passo para o automático. E às vezes falha. Sistema 1 rápido mas impreciso.

Faça a soma, de cada número, somando cada número ao que vem abaixo dele (1000+40 ....+1000...):

1000
40
1000
30
1000
20
1000
10

Se você foi adquirindo esperiência, foi aos poucos entrando no modo automático do sistema 1 que percebeu uma lógica na evolução dos números e chegou ao resultado final 5000. O Sistema 2, de racicínio, deu lugar ao Sistema 1. E errou, pois o resultado final é  4100.

A eficácia da intuição está associada a outros aspectos do funcionamento da mente. Se estamos descansados, de bom humor, leves, tanto a intuição, quanto a criatividade se se expande, sobrepõe ao raciocínio, estamos mais à vontade. Mas se estamos desconfiados, cansados, estressados, somos impulsionados ao sistema 2, a raciocinar mais.

Se 5 máquinas produzem 5 peças em 5 minutos, quanto tempo leva para 100 máquinas produzirem 100 peças? Pense, pense. Se respondeu 100 minutos, errou. Foi seu sistema 1 que respondeu. E o seu sistema 2, preguiço (o de todos são), deixou a tarefa chata para o sistema 1 que agiu no automático, foi induzido ao erro. Mas se você decidiu superar a preguiça e forçou o sistema 2 trabalhar, acabou concluindo que a resposta certa é 5 minutos.

O Sistema 1 é rápido. E o Sistema 2 é lento e exige esforço. Então se pudermos, evitamos usá-lo. O Sistema 1 tem o objetivo de estar constantemente alerta. Se detecta  algo, ou resolve “por impulso” ou alerta o Sistema 2 que passa a tratar conscientemente o problema. Trabalham em dupla.

O sistema 1 é rápido, mas revés da moeda é que o Sistema 1 falha, é fortemente indutível ao erro. Sujeito a viéses cognitivos. Viéses de percepção.  Por exemplo, normalmente um cientista propõe hipóteses e deveria desenvolver sua pesquisa à busca de refutar sua hipótese. Mas freqüentemente faz-se o contrário e buscam-se argumentos para confirmar suas hipóteses. E pesquisas tem demonstrado que temos fortes viéses cognitivos que fazem com que ampliemos os dados que corroboram com nossas hipóteses e somos cegos aos dados que as refutam. É o viés da confirmação. Além deste temos o viés do excesso de otimismo, viés de ancoragem, do status quo, entre muitos outros (ver Baserman, Processo Decisório, Editora Campus).

Por outro lado, as empresas perdem uma enorme quantidade de tempo processando dados, meses às vezes, milhões, para chegar a uma conclusão que era perceptível desde o primeiro instante. Mas não aceitam a percepção.

Não quero dizer que as empresas devam tomar suas decisões baseadas em percepção. Longe disto. O que fazer com o batalhão de dados que são coletados, com as análise profundas que são feitas, se nos guiarmos apenas por percepção? Outro dia um internatuta ficou revoltado com um comentário que pus em meu Blog (http://advisorinteligente.blogspot.com.br/), quando eu afirmei que Data Mining serve para entender o passado e diz pouco sobre o futuro. Que eu não sabia o que estava dizendo, não entendia nada de data mining. Trabalhei décadas com Data Mining, peço desculpas se ofendi alguém. Outro dia troquei emails com meu colega da Stern, New York University, Alex Tuzilin. Grande especialista na área. Há mais de 15 anos discutíamos o poder do Data Mining. E ele comentou, lembrava de nossas discussões,     que estávamos naquela época, anos à frente do nosso tempo. Confesso que senti orgulho ao ler aquilo. E realmente, modéstia à parte escrevia primeira tese na França, na Universidade de Grenoble, de aplicação de técnicas de redes neurais em administração. Hoje a técnica virou carne de vaca. Enfm, não é mérito meu, é que na área acadêmica, anda-se anos à frente da prática, buscando o que tem de novo. Temos que estar à frente de nosso tempo.

E hoje quando falamos que data mining ajuda a entender o passado (e qual o demérito nisso, porque o rapaz ficou tão ofendido?), e que o poder da intuição deve ser compreendido e usado, assusto o leitor. Mas a economia comportamental (Behavioral Economics, para quem quiser procurar pelo Google), tem explorado o comportamento humano na tomada de decisão e buscado entender como funcionam o Sistema 1 e Sistema 2 de processamento. Sistema 1, intuição, subconsciente, rápido, erra sem se dar conta, riquíssimo em conhecimento que aciona em um piscar de olhos (leiam o livro Blink). Sistema 2, a razão, lento, rigoroso, calcula, verifica, consome tempo e energia do cérebro. Os mercados são adeptos do comportamento racional. O investidor é racional, dizem eles. Buscam a eficácia, o caminho de menor esforço. A economia comportamental é vista no mínimo com ceticismo pelos economistas.

Lembro que há muitos anos conheci um especialista em grãos que batia o olho no monte de grãos no armazém e dizia com precisão o volume em sacas contido nele. Sem contar, sem medir. Numa fração de segundos. Sistema 1 funcionando.

Valorizamos a experiência. E o que é a intuição? Intuição apurada? É resultado da experiência. A intuição dos especialistas falha. Falha quando a experiência é contradita por um fato novo. Como diria um provérbio japonês (Shunryu Suzuki), o iniciante tem muitas possibilidades, o especialista apenas algumas.

Diria que um grande desafio para as empresas é como equilibrar intuição com razão para maximizar o resultado do processo decisório. Intuição demais, pode levar a grandes erros. Processos excessivamente racionais, podem levar tanto tempo demais, quanto gastar recursos demais, quanto inibir a criatividade.

Aprendi como meu colega Ben Gilad, que muito se faz com poucos números. A capacidade que temos de gerar bons insights com pouca informação é comprovada nos cursos de análise de inteligência que ele criou na Academy of Competitive Intlligence e que eu reproduzo com meus colegas brasileiros na ADVS Brasil. O exemplo mais impressionante é onde discutimos o futuro de certas empresas, através de estudo de casos e com apenas um parágrafo, 3 linhas de texto, no caso de uma das empresas, os  participantes conseguem inferir a posição dela cinco anos depois, com precisão (Análise Cross Competitor oferecido pela  ADVS Brasil). Neste curso e no de Blind Spots, demonstramos, ou melhor, os alunos descobrem, sua impressionante capacidade de perceber o futuro a partir de pouquíssima informação. Só precisam acreditar em sua percepção. Acreditar no poder de sua intuição e de seu Sistema 1, na sua capacidade de inferir a partir de poucos dados. Usando aparentemente intuição, mas na verdade usando muito mais conhecimento do que se percebe que se tem.


sexta-feira, 1 de fevereiro de 2013

O que é e o que não é Inteligência Competitiva


As discussões que surgiram sobre inteligência competitiva nos EUA tem origem na área de inteligência militar, tendo alguns conceitos da agência de inteligência americana, a CIA sido adaptados para análise da concorrência, sendo Herring (Academy of CI), precursor da área. Na França, por outro lado, os autores que associam seus trabalhos e pesquisas ligados a inteligência competitiva como LESCA (ADVS), procuram aproximar-se de conceitos mais ligados ao processo de inteligência coletiva. 

A literatura sobre IC de uma forma geral relata casos e sugere modelos ainda passíveis de comprovação através de um estudo empírico mais amplo, contando freqüentemente apenas com a opinião do autor a partir de sua experiência profissional. É o que atesta a pesquisa de Saayman et al. (2008) que procura preencher essa lacuna com um estudo quantitativo que busca validar os modelos apontados na literatura como descritivos do processo de CI. Apesar de procurar identificar as particularidades das etapas de 1. planejamento e foco, 2. coleta, 3. Análise, 4. Comunicação, só consegueefetivamente observar três etapas distintas nas empresas, uma vez que as etapas de análise e comunicação se mostram confundidas em uma só etapa. É possível que este resultado se deva ao fato que boa parte da amostra é composta por empresas de pequeno e médio porte e que nestas, análise e comunicação não são etapas claramente distintas, muitas vezes sendo feitas de maneira conjunta pelo corpo diretivo de maneira pouco estruturada. 
As discussões sobre IC começam a ser encontradas com mais freqüência na década de 60. Mas há autores que já associam a discussão de CI aos chineses a 5000 atrás pelos chineses (Qingjiu and Prescott, 2000).

Alguns entendem que o processo de inteligência desenvolvido pelas empresas como algo mais amplo e que a forma de se fazer inteligência se relaciona à viabilidade em se analisar o ambiente (Daft e Weik 1984). Ambientes mais complexos são vistos como de difícil compreensão e exigem processos menos sistemáticos de inteligência competitiva. 

Alguns pesquisadores e também profissionais de inteligência têm caminhado no sentido de ver a atividade de CI de forma mais abrangente que apenas a análise sistemática de dados de mercado, que é o que Gilad (2008) chama de a escola do Reporters, isto é elaboradores de relatorios.
Para Gilad a riquesa dos processos de inteligência está na capacidade de analisar o ambiente competitivo, gerar perspectivas a partir do que se observa. Defende a escola dos Analysts.
Masoqueéentãoa inteligência da empresa, inteligência competitiva. É um processo, é dinâmico. Um dado, uma informação em si não é inteligência. Da leitura, análise e interação com a informação é que emerge a inteligência, a perspectiva que busca Gilad. Da mesma forma, um código de software estático não é um sistema de informação. O sistema de informação só se revela na medida em que é processado, só se revela na execução do código. Da mesma forma, a IC não é inteligência se apenas produz relatórios e documentos que organizam os dados e a informação, o produto da inteligência só existe na medida em que existe um processo que mantém a informação viva, que a trata e que gera um produto que é a ação. Bernhardt (1994) diz que a inteligência competitiva é ao mesmo tempo um processo e um produto. 

Vista como um processo, a IC produz inteligência quando o produto é a ação decorrente do processo. Uma ação, não apenas um relatório. 

Um processo dito de IC deve sensibilizar as pessoas a agirem. O resultado, o produto da inteligência o é somente se significar ação. E para que isto ocorra o processo de inteligência, sua prática deve estar integrada e participativa na discussão do negócio. 

Nota-se no entanto, que muitos não incluem a ação em si como parte integrante do processo de IC. É algo posterior ao ciclo de inteligência que se encerra no que se costuma chamar da etapa de disseminação ou comunicação. 

Por fim é importante destacar que a atividade de IC transcende uma “área de IC”,