Psicoogia da Previsão

Vejam um vídeo bacana sobre previsão e percepção sobre o futuro. O que achei interessante é o que Dan Gilbert fala sobre nossas previsões. Não é que eventuais acontecimentos futuros não possam acontecer, mas nós desprezamos a possibilidade de acontecerem por falta de criatividade. Ou seja, precisa estimular a criatividade, induzir o pensamento criativo para imaginar futuros que não são tão implausíveis quanto pensamos. Eu costumo fazer isso através da indução criativa a partir da discussão sobre sinais fracos. Mas olhem o vídeo e digam o que acham:

http://www.ted.com/talks/dan_gilbert_you_are_always_changing

Apple Watch - Todo mundo falando - Who cares? So what?

Sou fan dos produtos Apple. Mais um saiu. Um dia vou ter um. Não o da primeira geração. O número dois costuma ser bem melhor que o primeiro. Já aprendi quando comprei o iPad 1 ! Mas o que é esse aparelho? Gadget? Minha opinião? Mais uma revolução da Apple. Um produto que entra num novo setor, o dos relógios, o da moda. Os produtos da Apple sempre buscaram estilo. Um produto haut de game. Mais caros que os outros do gênero. Mas não eram acessórios de moda, até então. Entraram nessa, contrataram uma ex executiva da Burberry, criaram vários modelos de relógio indo de algo como 350 a 17.000,00 dólares. Talvez vendam muitos a esse preço. Talvez não vendam nenhum, mas fiquem na vitrine. Com 17.000,00, poderia comprar um Blanc Pain por exemplo (o mais baratinho, se comprar na Suíça). Pessoalmente, pelo que vi nas fotos, esteticamente são bonitos. Alguns podem querer gastar US$ 17.000,00. Eu pagaria 350 dólares se tiver as funções que procuro, se puder colocar apps (não tenho U$ 17.000,00 para um relógio de qualquer maneira). O público não imagino que seja o mesmo que gosta e compra um Omega, um Longines, um Tag Heuer, muito menos algum mais caro que esses. Mas…eles certamente não pararão por aí. Estão provavelmente só começando. Vi a foto do modelo dourado de US$ 17 mil (http://store.apple.com/us/buy-watch/apple-watch-edition?product=MKL52LL/A&step=detail). Parece bem bonito. Se me derem um vou usar! Caixa de ouro 18 k. Vão investir e criar em um novo mundo, o da moda. Tem recursos para isto. E agora, o céu é o limite. Estão entrando em um novo negócio e dentro de um setor que tem uma variedade de produtos infinitamente maior que o dos produtos exclusivamente tecnológicos. Você pode até tentar fazer com que um celular pareça um acessório de moda, por Swarovski na capa e vender caro ou mesmo pedras de brilhante. Quantos vão ligar para isto? Não se pendura celular no pescoço ou no pulso. Por enquanto ao menos. No entanto um relógio se pendura no pulso e mesmo no pescoço. E as possibilidades são infinitamente maiores. E a Apple sem dúvida sabe disto. Estou curioso para saber como pretende evoluir. Vai ficar nos relógios mais baratos que não passam de 500, 1000 dólares (isso é barato quando se entra no mundo dos relógios suíços)? Ou vai entrar mesmo no mercado de luxo, como estão dizendo na mídia? Esperar para ver. Se entrarem no mercado de luxo, tem muito espaço para evoluir o relógio esteticamente, ao que me parece até agora (só vi fotos, como todos nós). Enfim, a Apple sabe onde está pisando. Não sei se é no mercado de luxo. Não conheço marcas de relógios cujo preço em média varia de 350 a 17.000. Quero dizer, em média o mais caro 30 vezes mais que o mais barato. Veja por exemplo. Uma bolsa Louis Vuitton no Iguatemi, custa de 2 mil a 10 mil? Alguma de 15 mil? Não tem bolsa de 2 mil a 60 mil. Se for na Chanel, talvez tenha de 15 a 40 mil? Se você compra um Omega você começa a pagar seus 1000 dólares e vai até 5000, se tanto. Se comprar um Rolex talvez de 5000,00 a 12.000 dólares (não no Brasil, claro, onde os preços no mínimo dobram). Mas você não vai encontrar um Rolex de 100 mil dólares. Talvez alguma edição especial. Mas vai encontrar um Patek Philippe. Até mais caro. Qual a ideia então? Até onde a Apple irá realmente neste mercado? Um novo desafio. Li que é um produto que nasceu depois do Steven Jobs. De qualquer forma, vejo como um produto revolucionário, como foi o Iphone, como foi o Ipad. Quando lançaram o Ipad também fiquei pensando em como seria usado. Hoje uso bastante, mas nem percebi como seria na época. O Apple Watch pode servir como telefone. Claro que pode. Você não precisa por ele na orelha. Pode usar viva voz, pode usar um fone com bluetooth. Pode ter um GPS. Pode melhorar muito seu aspecto visual. Daqui a 5 ou 10 anos os primeiros Apple Watch vão ser vistos como aqueles relógios cebolões da Seiko que foram um sucesso há décadas e hoje são objetos esquisitos e velhos. Tenho certeza que numa versão 2 ou 3 ou 4 eles terão uma estética fantástica. Um relógio, no mercado de luxo é uma joia. Tem cara de joia. Não porque tem ouro em volta, ou brilhantes. Mas porque tem estilo. Tem também uma imagem de marca. “Você não é dono de um Patek Philippe, você apenas carrega ele para a próxima geração”. A marca tem mais de 170 anos. Um Patek Philippe não fica velho, não vai para o fundo da gaveta depois de dois anos, quando a bateria morrer. Nem tem bateria. É mecânico, como os melhores relógios hoje em dia. Claro, o público não é o mesmo, penso eu. Tenho um Omega quartzo que deve ter uns 25 anos. Segundo uma gentil vendedora na Suíça, ele já passou do tempo de uso. Segundo ela, um relógio a quartzo que aguentou 15 anos, aguentou bastante. Ao menos um Omega quartzo, ao menos segundo aquela vendedora. O meu já passou deste prazo, vou cuidando dele enquanto vive. Hoje os relógios para a vida a toda, voltaram a ser mecânicos. Isso mesmo, dar corda, ou automáticos, daqueles que dão corda quando você mexe o pulso. E a Apple, o que pretende? Até onde irá com seu novo brinquedo? Estou curioso para saber…

Scanning the Business Environment and Detecting Weak Signals

Humbert Lesca (Author), Nicolas Lesca (Author)

Novo livro da equipe ADVS França. 

Encontrável na Amazon.com em versão papel ou Kindle.

Novas Tecnologias para Inteligência Competitiva

Hoje convidamos o Prof. Marcelo Zuffo do CITI que fez uma palestre sobre o CITI, Centro Interdisciplinar de Teconologias Interativas. Classifico ele como um futurista. Buscando entender como será o mundo daqui a 10, 20, 30 anos e o impacto das tecnologias nele. Para a área de inteligência ficou a oportunidade de trabalhar com tecnologias antecipativas.

Interessante explorar mais o conceito de Big Data que já é presente em empresas como Google. Oportunidades de melhor identificar impactos do ambiente competitivo na empresa. Uma tecnologia em crescimento. Parabéns para o Prof. Zuffo e para o Citi.

http://www.lsi.usp.br/citi/

O que impede as empresas de anteciparem os movimentos competitivos?

A Shell superou o mercado quando antecipou a ruptura na tendência do preço e oferta de petróleo na década de 70. Ninguém acreditava, ninguém estava preparado. A Shell estava. Ela traçou cenários incluindo aquele onde haveria uma ruptura no preço do petróleo. Passou de patinho feio do setor, em sétima posição a líder. As rupturas acontecem. São imprevisíveis? Ou apenas parecem imprevisíveis?

Os sinais de ruptura muitas vezes existem. E não são fracos. Mas são desprezados. Para não falar de passado, de petróleo, ou de crise do “sub prime de 2008”, uma crise de créditos não honrados, quebra de banco, pois é fácil prever o passado e o que já ocorreu vamos falar de futuro.

Falemos das empresas de automóveis e de toda a indústria e setores correlacionados. E se não houverem mais carros, ou muito poucos no futuro? Bobagem, não? Mas ninguém diz que nunca vai acontecer. Outro dia assisti a um vídeo que mostrava o futuro, onde não havia mais carro, que era coisa do passado. No entanto todo mundo imagina que tudo isso esteja tão longe no futuro, tão incerto. Coisa de filme de ficção científica. Pode ser. Mas os sinais de mudança existem hoje. Trânsito nas grandes cidades, poluição. Sem contar o preço, o custo de manter um carro. As pessoas em cidades como São Paulo não aguentam mais, querem alternativas de transporte urbano. Uns pegam bicicleta, outros vão de ônibus, outros vão a pé. Fala-se de ambiente de sustentabilidade. Então, será que os carros praticamente deixarão de ser usados em 5 anos? Pouco provável. E em 20 anos? Possibilidades remotas de mudança. Mas como sua empresa lida com essas possibilidades “remotas” de mudança? Lida como algo que vai mudando gradualmente, um dia quem sabe e com tempo para se preparar? Mas rupturas não vem aos poucos, vem de repente. Sua empresa está preparada minimamente para as rupturas no ambiente? Leva-as em consideração? Coloca-as em discussão?

As empresas falam de rupturas - quando falam - como algo improvável e continuam seu planejamento, se baseando em tendências para tomar decisões. Vejo as pessoas nas empresas afirmarem que estamos em um ambiente de incertezas e de mudanças. Mas quando vão se planejar, vejo-as tomarem decisão com base em projeções do PIB atual para os próximos 5 anos. Olhar o PIB nos últimos anos, ou até no último ano e projetá-lo.  Ou seja, projetar o passado no futuro.  O crescimento do PIB está baixo e vai crescer pouco, menos que nos anos anteriores. E vamos acreditar que a tendência se mantém. Nem pensar em rupturas.

Sabemos que estamos em um mundo dinâmico e cheio de incertezas: crise na Europa, tensão na Coreia do Norte, desastres ambientais.

É possível, ou provável se preferir, que daqui a 5 anos o mundo tenha se transformado pouco, com as economias melhorando um pouco, ou piorando um pouco. Mas e se não for o caso? Como sua empresa está preparada? Terá respostas rápidas a mudanças bruscas no cenário onde atua? Quais são essas mudanças possíveis?

Vemos sistematicamente tendências não se comprovarem. Qual era a tendência do PIB a 3 anos atrás? Em 2010 o PIB cresceu 7%. Dois anos depois: Pibinho. Um porcento. Mas por alguma razão, por ser mais fácil ou mais confortável, jogar a possibilidade de mudança em um futuro remoto, as empresas se baseiam nas tendências em relação ao passado para tomar decisão. Não gostamos de pensar em um cenário muito diferente do que estamos vivendo. Então vamos seguindo ignorando a possibilidade de ruptura.

Como fazer então? As rupturas dão sinais. Não ocorrem sem serem anunciadas. Mas vem abruptamente. A casa desaba, mas dá sinais. Vai demorar um pouco mais, um pouco menos para acontecer, mas os sinais de ruptura a antecedem. As pessoas antevêem as rupturas, os carros vão desaparecer um dia, falam sobre a ruptura, mas contam aparentemente com mudanças graduais. Aos pouquinhos, sem impactos rápidos. E um dia não existirão mais carros. Mas aos poucos. Dá tempo para se preparar.

Na área de Engenharia Civil, fala-se de ruptura com e sem aviso. O que os engenheiros fazem?. Existe um processo sistemático de tratamento das rupturas anunciadas. No mundo das economias e dos mercados, se vemos os sinais, é fato que normalmente não podemos evitá-las. Mas podemos nos preparar para elas. No mundo empresarial a atenção aos sinais de ruptura são menores. E as ações preventivas parece que são menores ainda. As empresas jogam a questão para um futuro distante e continuam vivendo as questões do presente. Não se preocupam e não desenham e não analisam cenários de ruptura.

Um exercício de análise de cenários de ruptura ajuda a saber lidar com possibilidades que  se ou quando ocorrerem, permitirão ganhar vantagem competititva, ou no mínimo reduzir perdas.

Já pensou em sua empresa? No seu setor? Quais são as rupturas improváveis, ou indicadores de mudança que consegue perceber? Se pegarmos o caso dos automóveis? Existe alguma cidade ou bairro no mundo que está com alguma experiência interessante de não uso de carros? Se der certo em algum lugar do mundo pode ser que se espalhe rapidamente e o que era improvável num momento, se torna realidade.

Faça um exercício na sua empresa, pense nas mudanças improváveis de acontecer. Pense então em seus impactos. E então reflita sobre pensar e se preparar minimamente sobre elas. Se investir um pouco mais que os outros players do mercado. Caso rupturas aconteçam, poderá mudar completamente sua posição no setor. Como fez a Shell no passado.Mas vejo que muitas das empresas com que tenho contato, continuam traçando curvas de tendências e baseados suas decisões e seu futuro em projeções do passado. E o que sua empresa está fazendo a respeito?

Tomada de decisão e o poder da intuição

Devemos confiar na intuição na tomada de decisão? Afinal, o que é a intuição?

Na verdade a intuição é um poderoso processo do cérebro, de um sistema inconsciente que fica constantemente monitorando o ambiente e confrontando com os dados que estão armazenados e nos devolvendo respostas, reações ao ambiente. Às vezes confiamos nele e agimos. Às vezes desacreditamos e colocamos o raciocínio para funcionar.

Nem certo nem errado, mas diferente, é a maneira como a intuição lida com um problema decisório ou processa algo que se percebe no ambiente.

Inteligência competitiva tem muito a ver com percepção. E percepção tem a ver com intuição. Porque inteligência competitiva é lidar com o futuro. Interpretar os dados presentes e inferir possibilidades de futuro. E significa lidar com dados esparsos, pouca informação. Tenho um indício de que um concorrente pode estar trabalhando com um novo tipo de componente. Pode ser uma inovação, um produto que está para ser lançado no mercado? A intuição me diz algo. Posso confiar nela e começar a buscar mais informação para verificar minha hipótese.

Mas nem todos os profissionais, executivos, entendem porque levar em conta a intuição. Na verdade significa estar usando um conhecimento tácito, e gerando respostas e percepções que não sabemos conscientemente de onde vem. A intuição é uma caixa preta que gera respostas sem explicar porque.

Temos o que alguns especialistas chamam de Sistema 1 e Sistema 2 de processamento da decisão. Um rápido, o Sistema 1, e um lento, o Sistema 2. O Sistema 1 gera rapidamente resposta a um problema. Sem raciocínio explicitado. Quanto são 2+2 ? A solução já veio na sua cabeça. Sistema 1 trabalhando. Não precisou raciocinar. E quanto é 24*18? Se quiser saber, vai ter que colocar o Sistema 2 em funcionamento, vai ter que fazer a conta. Eventualmente o sistema 1 já calculou, mas não te contou. Quanto dá? Quatrocentos e trinta e dois. Chegou perto?

O Sistema 1 é um poderoso processo que tem padrões armazenados, e no momento em que observamos algo, ele faz analogias, complexas demais para entendermos plenamente, e traz imediatamente, em uma fração de segundos, uma resposta. Enquanto que o sistema 2 leva tempo raciocinando.

A intuição falha, é claro. Mas ela é rápida e poderosa (estou aqui chamando o sistema 1 de intuição. É mais amplo que isso, na verdade. É uma capacidade implícita, subconsciente de raciocínio).

Pago minhas contas entrando com os códigos de barras. Quando vem uma seqüência de zeros, seis, sete, oito, não enxergo direito para contá-los. Tenho que fazer muito esforço. Ou para ler ou para pegar os óculos! Então olho a seqüência e chuto o número de zeros. Invariavelmente acerto. Se vacilar, ficar em dúvida, erro. Não dou tempo à dúvida. É o Sistema 1 funcionando. Se contar zero por zero, estarei usando o Sistema 2. Rigoroso, preciso. Se fizer isso muito tempo, começo a ganhar experiência e passo para o automático. E às vezes falha. Sistema 1 rápido mas impreciso.

Faça a soma, de cada número, somando cada número ao que vem abaixo dele (1000+40 ....+1000...):

1000
40
1000
30
1000
20
1000
10

Se você foi adquirindo esperiência, foi aos poucos entrando no modo automático do sistema 1 que percebeu uma lógica na evolução dos números e chegou ao resultado final 5000. O Sistema 2, de racicínio, deu lugar ao Sistema 1. E errou, pois o resultado final é  4100.

A eficácia da intuição está associada a outros aspectos do funcionamento da mente. Se estamos descansados, de bom humor, leves, tanto a intuição, quanto a criatividade se se expande, sobrepõe ao raciocínio, estamos mais à vontade. Mas se estamos desconfiados, cansados, estressados, somos impulsionados ao sistema 2, a raciocinar mais.

Se 5 máquinas produzem 5 peças em 5 minutos, quanto tempo leva para 100 máquinas produzirem 100 peças? Pense, pense. Se respondeu 100 minutos, errou. Foi seu sistema 1 que respondeu. E o seu sistema 2, preguiço (o de todos são), deixou a tarefa chata para o sistema 1 que agiu no automático, foi induzido ao erro. Mas se você decidiu superar a preguiça e forçou o sistema 2 trabalhar, acabou concluindo que a resposta certa é 5 minutos.

O Sistema 1 é rápido. E o Sistema 2 é lento e exige esforço. Então se pudermos, evitamos usá-lo. O Sistema 1 tem o objetivo de estar constantemente alerta. Se detecta  algo, ou resolve “por impulso” ou alerta o Sistema 2 que passa a tratar conscientemente o problema. Trabalham em dupla.

O sistema 1 é rápido, mas revés da moeda é que o Sistema 1 falha, é fortemente indutível ao erro. Sujeito a viéses cognitivos. Viéses de percepção.  Por exemplo, normalmente um cientista propõe hipóteses e deveria desenvolver sua pesquisa à busca de refutar sua hipótese. Mas freqüentemente faz-se o contrário e buscam-se argumentos para confirmar suas hipóteses. E pesquisas tem demonstrado que temos fortes viéses cognitivos que fazem com que ampliemos os dados que corroboram com nossas hipóteses e somos cegos aos dados que as refutam. É o viés da confirmação. Além deste temos o viés do excesso de otimismo, viés de ancoragem, do status quo, entre muitos outros (ver Baserman, Processo Decisório, Editora Campus).

Por outro lado, as empresas perdem uma enorme quantidade de tempo processando dados, meses às vezes, milhões, para chegar a uma conclusão que era perceptível desde o primeiro instante. Mas não aceitam a percepção.

Não quero dizer que as empresas devam tomar suas decisões baseadas em percepção. Longe disto. O que fazer com o batalhão de dados que são coletados, com as análise profundas que são feitas, se nos guiarmos apenas por percepção? Outro dia um internatuta ficou revoltado com um comentário que pus em meu Blog (http://advisorinteligente.blogspot.com.br/), quando eu afirmei que Data Mining serve para entender o passado e diz pouco sobre o futuro. Que eu não sabia o que estava dizendo, não entendia nada de data mining. Trabalhei décadas com Data Mining, peço desculpas se ofendi alguém. Outro dia troquei emails com meu colega da Stern, New York University, Alex Tuzilin. Grande especialista na área. Há mais de 15 anos discutíamos o poder do Data Mining. E ele comentou, lembrava de nossas discussões,     que estávamos naquela época, anos à frente do nosso tempo. Confesso que senti orgulho ao ler aquilo. E realmente, modéstia à parte escrevia primeira tese na França, na Universidade de Grenoble, de aplicação de técnicas de redes neurais em administração. Hoje a técnica virou carne de vaca. Enfm, não é mérito meu, é que na área acadêmica, anda-se anos à frente da prática, buscando o que tem de novo. Temos que estar à frente de nosso tempo.

E hoje quando falamos que data mining ajuda a entender o passado (e qual o demérito nisso, porque o rapaz ficou tão ofendido?), e que o poder da intuição deve ser compreendido e usado, assusto o leitor. Mas a economia comportamental (Behavioral Economics, para quem quiser procurar pelo Google), tem explorado o comportamento humano na tomada de decisão e buscado entender como funcionam o Sistema 1 e Sistema 2 de processamento. Sistema 1, intuição, subconsciente, rápido, erra sem se dar conta, riquíssimo em conhecimento que aciona em um piscar de olhos (leiam o livro Blink). Sistema 2, a razão, lento, rigoroso, calcula, verifica, consome tempo e energia do cérebro. Os mercados são adeptos do comportamento racional. O investidor é racional, dizem eles. Buscam a eficácia, o caminho de menor esforço. A economia comportamental é vista no mínimo com ceticismo pelos economistas.

Lembro que há muitos anos conheci um especialista em grãos que batia o olho no monte de grãos no armazém e dizia com precisão o volume em sacas contido nele. Sem contar, sem medir. Numa fração de segundos. Sistema 1 funcionando.

Valorizamos a experiência. E o que é a intuição? Intuição apurada? É resultado da experiência. A intuição dos especialistas falha. Falha quando a experiência é contradita por um fato novo. Como diria um provérbio japonês (Shunryu Suzuki), o iniciante tem muitas possibilidades, o especialista apenas algumas.

Diria que um grande desafio para as empresas é como equilibrar intuição com razão para maximizar o resultado do processo decisório. Intuição demais, pode levar a grandes erros. Processos excessivamente racionais, podem levar tanto tempo demais, quanto gastar recursos demais, quanto inibir a criatividade.

Aprendi como meu colega Ben Gilad, que muito se faz com poucos números. A capacidade que temos de gerar bons insights com pouca informação é comprovada nos cursos de análise de inteligência que ele criou na Academy of Competitive Intlligence e que eu reproduzo com meus colegas brasileiros na ADVS Brasil. O exemplo mais impressionante é onde discutimos o futuro de certas empresas, através de estudo de casos e com apenas um parágrafo, 3 linhas de texto, no caso de uma das empresas, os  participantes conseguem inferir a posição dela cinco anos depois, com precisão (Análise Cross Competitor oferecido pela  ADVS Brasil). Neste curso e no de Blind Spots, demonstramos, ou melhor, os alunos descobrem, sua impressionante capacidade de perceber o futuro a partir de pouquíssima informação. Só precisam acreditar em sua percepção. Acreditar no poder de sua intuição e de seu Sistema 1, na sua capacidade de inferir a partir de poucos dados. Usando aparentemente intuição, mas na verdade usando muito mais conhecimento do que se percebe que se tem.

O que é e o que não é Inteligência Competitiva

As discussões que surgiram sobre inteligência competitiva nos EUA tem origem na área de inteligência militar, tendo alguns conceitos da agência de inteligência americana, a CIA sido adaptados para análise da concorrência, sendo Herring (Academy of CI), precursor da área. Na França, por outro lado, os autores que associam seus trabalhos e pesquisas ligados a inteligência competitiva como LESCA (ADVS), procuram aproximar-se de conceitos mais ligados ao processo de inteligência coletiva. 

A literatura sobre IC de uma forma geral relata casos e sugere modelos ainda passíveis de comprovação através de um estudo empírico mais amplo, contando freqüentemente apenas com a opinião do autor a partir de sua experiência profissional. É o que atesta a pesquisa de Saayman et al. (2008) que procura preencher essa lacuna com um estudo quantitativo que busca validar os modelos apontados na literatura como descritivos do processo de CI. Apesar de procurar identificar as particularidades das etapas de 1. planejamento e foco, 2. coleta, 3. Análise, 4. Comunicação, só consegueefetivamente observar três etapas distintas nas empresas, uma vez que as etapas de análise e comunicação se mostram confundidas em uma só etapa. É possível que este resultado se deva ao fato que boa parte da amostra é composta por empresas de pequeno e médio porte e que nestas, análise e comunicação não são etapas claramente distintas, muitas vezes sendo feitas de maneira conjunta pelo corpo diretivo de maneira pouco estruturada. 

As discussões sobre IC começam a ser encontradas com mais freqüência na década de 60. Mas há autores que já associam a discussão de CI aos chineses a 5000 atrás pelos chineses (Qingjiu and Prescott, 2000).

Alguns entendem que o processo de inteligência desenvolvido pelas empresas como algo mais amplo e que a forma de se fazer inteligência se relaciona à viabilidade em se analisar o ambiente (Daft e Weik 1984). Ambientes mais complexos são vistos como de difícil compreensão e exigem processos menos sistemáticos de inteligência competitiva. 

Alguns pesquisadores e também profissionais de inteligência têm caminhado no sentido de ver a atividade de CI de forma mais abrangente que apenas a análise sistemática de dados de mercado, que é o que Gilad (2008) chama de a escola do Reporters, isto é elaboradores de relatorios.
Para Gilad a riquesa dos processos de inteligência está na capacidade de analisar o ambiente competitivo, gerar perspectivas a partir do que se observa. Defende a escola dos Analysts.

Masoqueéentãoa inteligência da empresa, inteligência competitiva. É um processo, é dinâmico. Um dado, uma informação em si não é inteligência. Da leitura, análise e interação com a informação é que emerge a inteligência, a perspectiva que busca Gilad. Da mesma forma, um código de software estático não é um sistema de informação. O sistema de informação só se revela na medida em que é processado, só se revela na execução do código. Da mesma forma, a IC não é inteligência se apenas produz relatórios e documentos que organizam os dados e a informação, o produto da inteligência só existe na medida em que existe um processo que mantém a informação viva, que a trata e que gera um produto que é a ação. Bernhardt (1994) diz que a inteligência competitiva é ao mesmo tempo um processo e um produto. 

Vista como um processo, a IC produz inteligência quando o produto é a ação decorrente do processo. Uma ação, não apenas um relatório. 

Um processo dito de IC deve sensibilizar as pessoas a agirem. O resultado, o produto da inteligência o é somente se significar ação. E para que isto ocorra o processo de inteligência, sua prática deve estar integrada e participativa na discussão do negócio. 

Nota-se no entanto, que muitos não incluem a ação em si como parte integrante do processo de IC. É algo posterior ao ciclo de inteligência que se encerra no que se costuma chamar da etapa de disseminação ou comunicação. 

Por fim é importante destacar que a atividade de IC transcende uma “área de IC”,

Certificação CIP II - Lançamos no Brasil o módulo avançado da Certificação em Inteligência Competitiva da ACI

A ADVS Brasil lançou aqui a Certificação CIP II do programa de Certificação Competitive Intelligence Professional. Começa em março de 2013 - www.advsbrasil.com.br

São 5 dias, envolvendo 3 cursos.

CI 401	War Game: Teoria e Prática (2 dias) Tenha uma experiência prática de como executar War Games para antecipar movimentos dos concorrentes e construir estratégias campeãs. >>Saiba mais.	01 e 02/Março		8:30-17:00
CI 402	Análise da Cadeia de Valor Realizar análise de custo competitivo com base na estrutura da Cadeia de Valor e dar ao seu corpo gestor insights quantificados em profundidade sobre a sua (des)vantagem competitiva. >>Saiba mais.	09/Março		8:30-17:00
CI 403	Antecipando Rupturas - Análise de Cenários, Ferramentas e Técnicas Em um mundo repleto de incerteza competitiva, a Análise de Cenários é uma ferramenta que ajuda a desenvolver estratégias aderentes à sua empresa. >>Saiba mais.	15 e 16/Março		8:30-17:00

Entrevista com Thomas Malone sobre Inteligência Coletiva

Entrevista com Thomas Malone sobre Inteligência Coletiva no site: http://edge.org/

Ele tem focado bastante no tema. Entendo que Inteligência Competitiva é um processo coletivo.

Eventos SCIP 2012

Na última sexta teve mais um evento da SCIP 2012. Eles tem sido muito interessantes e com grande receptividade. Chegam a participar quase 100 pessoas.

No último evento a discussão foi sobre redes sociais. É possível conseguir cópias da apresentação com a SCIP Brasil - www.scipbrasil.com.br

Turma 4 de Certificação em Inteligência Competitiva

14 de abril começa a 4ª turma do curso para Certificação Competitive Intelligence Professional da Academy of CI. Começa com o curso de Fontes de Coleta e Técnicas de Análise ministrado pelo Edson Ito. Ele explora em particular um case de coleta em uma feira profissional onde os alunos exercitam as técnicas de coleta de informações em fontes humanas. Teoria e prática. Bastante dinâmico como todos os cursos da Academy. Serão 5 cursos do CIP-I que ocorrerão 5 sábados seguidos. Não é preciso fazer todos os cursos caso nem todos os temas interessem ao participante. Mas fazendo os 5 cursos tem a vantagem de poder prestar o exame de Certificação Internacional.


Os 5 cursos são os seguintes:

Lista de Cursos

Cursos com Certificação Competitive Intelligence Professional (CIP™) - Academy of CI

Fundamentos - Nível CIP™ - I de certificação
	São Paulo	Belo Horizonte	São Paulo	Horário
Fontes de Inteligência e Técnicas de Coleta Encontre maneiras criativas e comprovadas para desenvolver o processo de inteligência sobre seus concorrentes e mercado. Aprenda técnicas éticas de obtenção de informação a campo. >>Saiba mais.	14/Abril	a definie	30 julho	8:30-17:00
Benchmarking Competitivo e Análise Tática Aprenda métodos práticos para analisar e prever ameaças competitivas. >>Saiba mais.	5/maio	a definir	31/julho	8:30-17:00
Análise de Pontos Cegos (Competitive Blindspots) Identifique vulnerabilidades estratégicas de seus concorrentes e seus movimentos mais prováveis. >>Saiba mais.	12/maio	a definir	1/asgosto	8:30-17:00
Análise Cross-Competitor Antecipe de maneira simplificada o movimento dos concorrentes quando vários competidores estão envolvidos. >>Saiba mais.	19/maio	a definir	2/agosto	8:30-17:00
Criação e implantação de Operação de Inteligência de Classe Mundial Aprenda o que é preciso para desenvolver e executar uma operação de inteligência de padrão classe mundial. >>Saiba mais.	2/junho	a definir	3/agosto	8:30-17:00

Nova rodada de cursos da ADVS/Academy of CI

No próximo dia 15 de outubro começa a nova turma do curso para Certificação Competitive Intelligence Professional da Academy of CI. Começa com o curso de Fontes de Coleta e Técnicas de Análise ministrado pelo Edson Ito. Ele explora em particular um case de coleta em uma feira profissional onde os alunos exercitam as técnicas de coleta de informações em fontes humanas. Teoria e prática. Bastante dinâmico como todos os cursos da Academy. Serão 5 cursos do CIP-I que ocorrerão 5 sábados seguidos. Não é preciso fazer todos os cursos caso nem todos os temas interessem ao participante. Mas fazendo os 5 cursos tem a vantagem de poder prestar o exame de Certificação Internacional.


Os 5 cursos são os seguintes:

Lista de Cursos

Cursos com Certificação Competitive Intelligence Professional (CIP™) - Academy of CI

Fundamentos - Nível CIP™ - I de certificação
	São Paulo	Belo Horizonte	Cursos 2012	Horário
Fontes de Inteligência e Técnicas de Coleta Encontre maneiras criativas e comprovadas para desenvolver o processo de inteligência sobre seus concorrentes e mercado. Aprenda técnicas éticas de obtenção de informação a campo. >>Saiba mais.	15/Outubro	24/Novembro	Fevereiro	8:30-17:00
Benchmarking Competitivo e Análise Tática Aprenda métodos práticos para analisar e prever ameaças competitivas. >>Saiba mais.	22/Outubro	25/Novembro	Fevereiro	8:30-17:00
Análise de Pontos Cegos (Competitive Blindspots) Identifique vulnerabilidades estratégicas de seus concorrentes e seus movimentos mais prováveis. >>Saiba mais.	29/Outubro	01/Dezembro	Fevereiro	8:30-17:00
Análise Cross-Competitor Antecipe de maneira simplificada o movimento dos concorrentes quando vários competidores estão envolvidos. >>Saiba mais.	05/Novembro	02/Dezembro	Fevereiro	8:30-17:00
Criação e implantação de Operação de Inteligência de Classe Mundial Aprenda o que é preciso para desenvolver e executar uma operação de inteligência de padrão classe mundial. >>Saiba mais.	12/Novembro	30/Novembro	Fevereiro	8:30-17:00

Eles vão ocorrer também em BH em novembro e dezembro. Um dia inteiro de curso cada vez.

Cenários Prospectivos - Evento SCIP

Transcrevo abaixo, a matéria publicada no portal Meta Análise sobre Cenários Prospectivos que saiu hoje:


SCIP Brasil discute prospecção estratégica e se prepara para evento internacional.
A SCIP Brasil, capítulo da SCIP Internacional (Strategic and Competitive Intelligence Professionals), com apoio da ADVS Brasil, realizou na sede da FIPE, em São Paulo, o 2º Encontro SCIP Brasil 2011. Com o tema “Cenários Prospectivos em Tempos de Incertezas”, o objetivo foi discutir os conceitos e aplicações práticas dos cenários na atual conjuntura econômica, em que boa parte das empresas enfrentam dúvidas sobre os melhores investimentos a médio e longo prazo.

O Encontro serviu também como aquecimento para o 3º SCIP Latin America Competitive Intelligence Summit, evento a ser realizado em outubro pela SCIP e que discutirá a Inteligência Competitiva e estratégica nos países emergentes, que ainda engatinham na aplicação desses conceitos. Palestraram no evento o principal do escritório brasileiro da Strategos, Denis Balaguer, e o especialista em planejamento estratégico e financeiro Fernando Cortezi.

Balaguer, que possui uma longa experiência em aplicação de cenários na Embraer, estatal brasileira de aviação, focou sua palestra nos conceitos de prospecção e no desenvolvimento de cenários. Segundo ele, o homem sempre teve a necessidade de antecipar os acontecimentos futuros e, de alguma forma, prever o futuro. No entanto, “as coisas costumam dar errado”.

O problema para as empresas, ainda mais em tempos de crise internacional, é saber o que fazer e como investir. Para isso, explica Balaguer, é preciso conhecer quem será o consumidor do futuro, além dos requisitos do mercado, as tecnologias que estarão disponíveis, as condições econômicas e o panorama social e político. “Quanto mais longe e mais distante no tempo, mais difícil fazer uma previsão acurada”, diz.

Segundo o executivo, levando em conta tantas variáveis é necessário ao responsável pela prospecção de cenários assumir que, qualquer que seja sua previsão, ela pode estar errada. “O critério de sucesso do nosso trabalho não é o acerto, mas sim o conforto do gestor na hora de tomar suas decisões”, explica. Assim, os cenários prospectivos partem da ideia de prever o futuro a partir de possibilidades.

O principal da Strategos Brasil também deu dicas para a formulação de cenários pelos profissionais de Inteligência. “Descubra o que é sucesso para seu decisor, para saber o que ele espera de você, comunique-se com ele de forma clara e desenvolva ao menos quatro cenários simples, pois esse número força uma decisão. Além disso, nunca elimine eventos extremos dos seus cenários, pois eles acontecem, e quando acontecerem é melhor que sua empresa esteja preparada.” Balaguer também ressaltou a importância de gerir as expectativas dos gestores por resultados e não desistir do trabalho, apesar das críticas. “Essas coisas demoram, não adianta esperar mágicas”, aconselha.

Fernando Cortezi falou, durante o Encontro, do uso de cenários prospectivos na Shell, empresa petrolífera multinacional na qual trabalhou na área de Inteligência. Segundo o especialista, assim como ocorreu na gigante de óleo e gás, é melhor começar a utilização de cenários para áreas específicas, como o setor de tecnologia, por exemplo.

O melhor momento para começar a usar cenários, diz Cortezi, é quando a demanda parte do topo da organização. “Dificilmente se consegue fazer uso realmente efetivo dos cenários quando a iniciativa parte de baixo para cima”, diz. Mesmo porque, explica ele, é necessário que haja um grande patrocinador da iniciativa na empresa, além de um networking interno e externo poderoso, para a coleta de informações importantes na hora da formulação dos cenários. “O papel da prospectiva não é acertar, mas embasar as decisões. Para isso, é necessário entender o problema e ter os dados necessários”, finalizou

Evento SCIP 2 de setembro

Estou com grande expectativa com o evento da SCIP de 2 de setembro na Fipe. Cenários prospectivos com Denis Balaguer e Fernando Cortezi (professor da ADVS/Academy of CI).

Lotação esgotada.

Técnicas de Coleta, Benchmarking e análise tática

O Edson Ito é o mestre das artes de coleta em fontes primárias e secundárias. Ontem concluiu o seu segundo curso no programa da Academy of CI / SCIP que a ADVS Brasil trouxe para cá. Eu achei muito bom. Posso ser suspeito, mas se não fosse bom, ficava calado. Foi a primeira vez que ele deu especificamente este curso. Mas como já está acostumado com o tema e com aulas sobre o assunto que tem dado em outras ocasiões, no MBA Fipe por exemplo, não teve dificuldades.

Teve o desafio de lidar com um material denso, muitos cases. Aliás essa é uma característica dos cursos da Academy. Muito conteúdo para ler antes e para revisar depois. Se o participante se limitar a trabalhar apenas durante a aula, perde muito. Tem que ler muita coisa ante e rever tudo depois da aula, para ter um máximo de aproveitamento.

Foi bem bacana. Na semana passada, no curso de Fontes de Inteligência e Técnicas de Coleta, explorou um case sobre o setor de sorvetes, onde os alunos participaram de uma feira de eventos para coletar informações.

Ontem, no curso de Bechmarking e Análise Tática, explorou cases de coleta e análise competitiva. Um explorava a indetificação de possiveis fusões de empresas, outro análise de perfil de executivos em um case sobre cartão de crédito e um terceiro sobre análise de custos de uma indústria.

A última aula, que será em 13 de agosto, falarei sobre análise quando temos um grande número de concorrentes a analisar.

Tem sido uma experiência muito boa.

Resultado do curso de Certificação ADVS/Academy of CI

Entrou no ar neste sábado passado o programa de Certificação ADVS/Academy of CI, CIP™ - I. Dei a primeira aula do curso, Análise de Pontos Cegos. O resultado foi excelente, ao menos do ponto de vista de quem assistiu. O professor é bom, é verdade (eu!), mas o curso em termos de conteúdo é realmente muito interessante e conquistou os participantes. Este dia, criado pelo Mestre Ben Gilad está muito bem estruturado. Foi uma experiência de curso rara para os participantes, usando abordagens que não costumam ser utilizadas por aqui. Tinha lição de casa prévia ao curso. Felizmente todos se comprometeram e fizeram a lição de casa, preparação para o curso e considero que a discussão foi de altíssimo nível. Que bom.

Agora seguem os outros 4 tópicos, um a cada sábado. Quem não fez um pode fazer os outros, são independentes:

	Fontes de Inteligência e Técnicas de Coleta - 2 de julho com o Edson Ito - Presidente da SCIP Brasil
	Benchmarking Competitivo - 9 de julho - Edson Ito
	Pontos Cegos (Competitive Blindspots) - já foi. A próxima turma é em novembro
	Análise Cross-Competitor - 18 de junho - Fernando de Almeida
	Criação e implantação de Operação de Inteligência de Classe Mundial - Adrian Alvarez - Board SCIP LA, Portugal, Espanha e Itália

Este é um programa que foi criado em Boston pelo Ben Gilad, Leonard Fuld e Jan Herring e que agora é a única instituição a oferecer cursos em nome da SCIP - Strategic and Competitive Intelligence Professionals (mais detalhes no texto de 24 de março: http://advisorinteligente.blogspot.com/2011/03/scip-e-aci-unem-forcas-e-aprimoram.html).

Como escolher um curso de Inteligência Competitiva

Hoje conversando com uma pessoa interessada em fazer curso de inteligência competitiva, mostrou-se angustiada com a quantidade de ofertas de cursos que tem por aí. E perguntou: Como escolho um curso de inteligência. Bom, é claro que ao falar comigo eu recomendei que fizesse o curso da ADVS/Academy e disse porque.

Mas nem todo mundo sabe por onde começar. Muitos cursos tem pegado carona no termo inteligência competitiva e propoem as vezes os mais absurdos assuntos. As vezes até assuntos interessantes. Mas que nada tem a ver com processos de inteligência.

Tem por exemplo um MBA em outra cidade que fala de gestão da qualidade

Tem outro que fala muito de tecnologia de informática, mas pouco sobre o que tem a ver com inteligência

E assim vai. Mas para quem ouviu falar do termo inteligência mas não sabe o que é, por onde começar? Em última instância sugeri as seguintes abordagens:

Olhar o curriculo de quem está oferecendo o curso e se perguntar:
1. Veja qual a formação do ou dos instrutores. Tem formação sólida na área? Seu perfil de atuação está centrado em que? Em inteligencia competiva, estratégia ou em áreas que não tem nada a ver com isto? De onde vem sua experiência? Tem formação academica na área ou experiência em atividades de inteligência em empresas? Qual o perfil do instrutor se adequa com o que almeja em termos de formação? Se for alguém com experiência em pesquisa de mercado e o que você procura é inteligência e estratégia, acho que não vai achar seu caminho. Se o instrutor foca muito em BI e tecnologia de informática, vai ter um curso com este viés.
2. Entre no grupo SCIP Brazil do linkedIn. Tem discussões interessantes com pessoas da área que darão dicas para você, diretamente, se perguntar, ou indiretamente através das discussões que aparecem.

Mas realmente não é fácil separar o joio do trigo. Me me envolvi com o programa da Academy e trouxe ele para o Brasil por acreditar que é o que tem de melhor na área. Conheci o Ben Gilad que um sujeito interessantíssimo, fui até Boston, segui os cursos lá e trouxe eles para cá na mala! Se não tivesse achado eles excelentes, não teria perdido mais tempo.

Quem é você, profissional de inteligência? Você é o maestro

Um profissional de Inteligência que quer gerar valor real para a empresa é o gestor de um processo, não é um mero processador de dados, defende Fernando de Almeida, especialista em Inteligência Estratégica.

Que papel tem um profissional de inteligência na empresa? Muitos dos profissionais hoje ditos de inteligência, com funções específicas na empresa, são contratados porque alguém, um executivo mais graduado, precisa de informação do mercado. Muitos já contrataram esse profissional. E é isso que você, profissional de inteligência, procura fazer.

Então assim é seu dia a dia:

Contrata serviços de empresas que fornecem dados de mercado, claro não pode gerar tudo dentro de casa, tem que terceirizar. Cria processos de coleta de informações primárias sobre o mercado e sobre a concorrência. Excelente. Entendeu que as informações de fontes primárias são as mais quentes, permitem saber cedo o que está acontecendo na concorrência e antecipar seus movimentos. Mas não só, cria processos de coleta que trazem informações detalhadas sobre posição da concorrência, onde estão, o que estão vendendo, quais mercados, com que produtos. A empresa poderá combatê-los pois já sabe exatamente onde estão. E custou caro saber destas informações. Contratou consultoria, comprou software, daqueles que monitoram tudo na internet, softwares de busca (não só Google. Melhor ainda.), softwares que trazem informações bem focadas, ou mesmo organiza bancos de dados das informações da concorrência, deste ou daquele outro player, em árvore, com palavras chave, meta dados, entre outros. Tem muita tecnologia de informação e softwares de tratamento de dados para ajudar. Sabe então tudo sobre a concorrência. Onde está, com que produtos, a que preços, para quem vende, em que mercados.

Já está se vendo aí? Ou está sonhando pois não conseguiu isto ainda e era justamente o que queria? Bom, mas não para por aí. Tem que “entregar inteligência” para o gestor, para o tomador de decisão. Então os sistemas geram relatórios, você cruza informações, gera relatórios, que comparam as coisas, mostram tendências, claro, criou um banco de dados completo sobre a concorrência, sobre o mercado. É só olhar o que aconteceu até agora e projetar. Mas não, dirão os especialistas, você não vai entregar relatórios com informações ao corpo gestor. Ouviu isso no último evento de inteligência, aprendeu isso no último curso que fez, e aplicou. Tem que entregar inteligência, disseram. Ah... Então você tem que analisar os relatórios, você é um bom analista. Então cruza as informações compara, faz gráficos, analisa. Você tira conclusões importantes. Ótimo. Entendeu mesmo. E agora? Faz um relatório de análise. Uma, duas páginas, não mais. “Não pode ser um extenso relatório, senão o executivo não lê”, disse o professor no curso. Você manda para a frente. Fez seu trabalho. Fica orgulhoso, com razão. Juntou informações de fontes primárias com informações de fontes secundárias, o relatório ficou mais rico. Trouxe perspectivas importantes. Você sabe e entende que acontece e o que vai acontecer. Sua área é a área de inteligência. Extremamente competente em buscar informação no ambiente e retratar o que acontece no mercado. Bom, você que não tem tudo isto, não está com inveja? Bom, mas agora você manda o relatório para a frente, ou vai para uma reunião com o corpo gestor, mais graduado ou menos dentro da hierarquia de sua empresa. Se você tem sorte ou é competente ou foi contratado para isso, está ligado à alta administração.

Passa o relatório para eles ou, se está mais bem posicionado, conversa com eles e mostra tudo o que acontece, explica. Senão faz uma apresentação. Muitos slides. Uns 100 talvez. E vamos lá. E o que acontece? Não o que você esperava. Ignoram o que você trouxe, ou olham desconfiados. “O que significa isto? De onde vem esta informação? De onde você concluiu isso? Quero saber mais. Não tem certeza? Vá investigar melhor.” Dez minutos para apresentar, no espaço que a diretoria deu na reunião. “Mas é muito pouco tempo!” Passas as transparências voando. Com mais ou menos segurança, dependendo de quão você está acostumado com o processo. “O que será então que vai acontecer? Entenderam?” Não, não. Não é assim que acontece. Você tem acesso direto ao diretor, mostra suas análises para ele. Ele ouve, questiona. Algumas perguntas são respondidas, outras você não tem respostas. Normal. Volta para sua baia e continua sua rotina.

Bom, ninguém fica frustrado, você também não. Mas as decisões tomadas, muito ignoram o que você analisou. Você fez sugestões e foi ignorado. Bom, mas você se pergunta: tanto trabalho, tanto recurso gasto. Consultoria, software, gente coletando, analisando gerando “inteligência” e é só isso que se faz com tudo o que foi feito, coletado, analisado, tratado? Você acaba saindo da empresa, para uma outra melhor, que entende o que você faz. E o que acontece com o processo na empresa antiga? Morrrrrre. Ninguém mais usa aqueles relatórios que fez, o processo caiu no esquecimento. “Também, eles não entendiam o que eu fazia”.

Mas como deveria ser seu dia a dia?

Onde está o problema? Não é seu o problema, profissional de inteligência. Foi para isso que te contrataram. Não te contrataram para pensar, mas para organizar dados e gerar relatórios. Você se esforça e faz mais. Mas não te ouvem. Te acham às vezes arrogante. “Área de inteligência. O resto da empresa é o que se eles são os inteligentes?” Ou “não entendo o que os caras fazem. Tanto recurso e o que geram?” Ou você seguiu o caminho certo das expectativas, a empresa contratou a consultoria certa e gera relatórios e análises que dão segurança à empresa e tiram uma fotografia excelente do mercado que permite à empresa saber onde está e onde está o concorrente. Amanhã, o que ele vai fazer? Amanhã é outro dia. Quem sabe seguem a tendência que vem seguindo do passado, e você então pode confiar nos gráficos que gerou.

Mas não é isso que penso para o seu futuro, para o futuro do profissional de inteligência. A descrição que fiz, mostra um profissional de inteligência como um processador de dados. Uma máquina de moer carne! Moer dados. Você precisa mudar. Um profissional de inteligência que quer gerar valor real para a empresa, é um gestor de um processo, não é um processador de dados. Inteligência é um processo onde participam pessoas, que olham o ambiente competitivo e criam perspectivas e procuram olhar para a frente para entender o que está por vir. E deve considerar existem várias pessoas no processo com papéis distintos. Quem busca informação, quem interpreta, analisa e quem toma decisão. Quem toma decisão faz parte do processo de inteligência! Não fica esperando chegar o relatório de inteligência. Mas participa. Quem é você? Não é um processador de dados. É um coordenador do processo (ou espero que venha a ser). Um gestor de inteligência e de informação, que rege o processo, que gere pessoas e o processo que transforma informação em inteligência. Você é o ponto focal de um processo. Você não toma decisão, você analisa informação, mas você viabiliza ao gestor a informação que lhe permite entender o que acontece e tomar uma decisão informada sobre uma perspectiva que ele compreende e percebe sobre a concorrência, sobre o ambiente competitivo. Você? É um coach dos seus executivos, usuários, gerência ou alta administração. Traz para ele informação, ou para eles e os ajuda a entender o que está acontecendo, ou melhor a tomar decisão sobre o que você os leva a entender a partir do que observou, coletou, entendeu.

Em suma:

1. o usuário da informação, tomador de decisão, qualquer que seja o nível hierárquico, tem que estar integrado no processo e não um receptáculo para suas análises. Ele vai ignorá-las, pois não entende sua perspectiva. Não é a dele. Você tem que ajudá-lo a criar a dele para que tome a decisão que ele percebe ter que tomar. O futuro não existe (se não concorda leia o livro “As 3 Leis do Desempenho, de Dave Logan e traduzido por André Litmanowicz, Editora Primavera Editorial, 2009). Mas você o ajudou a ter esta perspectiva. 2. Você é o coach do seu, ou seus tomadores de decisão. Você leva até ele o resultado de um processo que começou na coleta de informações, dados e que o ajuda a entender o ambiente competitivo, o que está por vir, antecipar e decidir. Ajuda-os a pensar e decidir, trocar idéias e conhecimento. 3. Você é um gestor do processo, você rege o processo, você interage com as pessoas, você faz com que elas lhe tragam informação, que lhe tragam sua interpretação sobre o que observam, você auxilia para que a informação flua, para que no final de tudo as decisões mais eficazes e resultados para o negócio sejam obtidos.

Como um maestro:

Você não toca a música, não toca nenhum instrumento na orquestra. Mas coordena a execução para que o resultado final do seu processo, seja alcançado. E que as melhores decisões sejam tomadas. Estou usando figuras de linguagem. Você, quero dizer a área de inteligência, trabalha os dados, faz coleta, ajuda a fazer coleta, pois você não tem acesso a todas as informações do mercado. Precisa das pontas, dos executivos comerciais, das pessoas que tocam as outras atividades, compras, RH, produção, etc. que vão ajudá-lo a escanear o ambiente a procurar informações antecipativas, de sinais de mudança. Você é o responsável pelo fluxo de informação e de sua gestão.

Entenda, inteligência competitiva não está nos dados, não está nos bancos de dados, não está nos sistemas de informática, não está em relatórios. Está no processo, nas pessoas. Um processo que envolve pessoas, que administra informação e gera apoio à decisão. E você tem liderar esse processo!

Bom, mas se você não é o profissional de inteligência, mas é o executivo que toma decisão, precisa entender o papel que tem sua área de inteligência, do pessoal que contratou, ou pretende contratar, para ter um processo que realmente lhe viabilize inteligência.

Publicado em: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/ na sessão Ponto de Vista em 7 de abril de 2011

War Game - Teoria e prática - SCIP/Academy Certificate CIP™

War Game - SCIP - ACI - Certificação Internacional em Inteligência Competitiva

http://conta.cc/e01sZr

Aprenda a conduzir um War Game de sucesso

O objetivo imediato de um War Game é antecipar movimentos competitivos em um setor de indústria e identificar o melhor conjunto de ações a implementar. O mais importante é mudar o foco gerencial de dentro para fora da empresa.

Um War Game é uma batalha entre equipes que representam diversos competidores no setor.

No primeiro dia de curso é apresentado o framework para análise do setor, avaliando a posição estratégica da empresa e prevendo vulnerabilidades dos concorrentes.

O segundo dia é dedicado à batalha analítica entre equipes e é concluído com cenários mais prováveis dos concorrentes e formação de recomendações de ações específica.

http://conta.cc/e01sZr

SCIP e ACI unem forças e aprimoram ainda mais a certificação em Inteligência Competitiva no mundo

Uma joint venture entre a SCIP e a Academy of Competitive Intelligence, as maiores organizações de treinamento em inteligência competitiva no mundo, avançam os padrões da profissão nesse campo relativamente novo nas empresas através do programa de certificação de qualidade.

No Brasil, a Academy of Competitive Intelligence é representada

pela ADVS Brasil, exclusiva na oferta de seus programas de

certificação no país.

A Sociedade de Profissionais de Inteligência Competitiva e Estratégica (SCIP) e a Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence LLC (ACI) – representada no Brasil pela ADVS Brasil - acabam de anunciar uma nova joint venture que tem como objetivo avançar ainda mais o nível do treinamento profissional em todo o mundo com o fornecimento de um programa de certificação acreditado pela ACI (CIP™), e disponibilizando-o para os profissionais de negócios globalmente.

Um programa bem construído de inteligência competitiva melhora a capacidade dos gerentes e executivos seniores em gerenciar riscos da indústria, responder aos primeiros sinais de mudança, ultrapassar ameaças competitivas, e antecipar as oportunidades de mercado para sustentar ou ganhar vantagem competitiva. A vantagem competitiva engloba as praticas da concorrência, como: marketing, tecnologia, finanças, e inteligência estratégica.

Nomeado de "SCIP CIP™ Conferred by ACI," o programa de certificação será ensinado por membros da ACI e profissionais acreditados pelos cursos da ACI (a ACI é acreditada pela Associação Internacional de Educação e Treinamento Continuado). Essa nova joint venture atenderá corporações globais em sua necessidade crescente de habilidades de alta qualidade na área de competitividade, enquanto suas empresas vivenciam ambientes cada vez mais competitivos e em constante mutação. A SCIP pode agora fornecer sua audiência global com conteúdo do programa de certificação mais admirado mundialmente, fazendo com que os participantes avancem em suas carreiras e aprimorem a profundidade e a abrangência da profissão de inteligência competitiva.

Scott Leeb, funcionário da Prudential Retirement, e formado pelo programa da ACI, estando atualmente no Conselho de Diretores da SCIP, comentou: “essa fusão beneficia todos os membros com a educação e a certificação de melhor qualidade possível aos nossos participantes”.

Ken Garrison, CEO da SCIP, disse: “Nos últimos dois anos, a SCIP expandiu sua presença global com conferências na Europa, na América Latina e na Ásia. Também temos uma rede global em crescimento, com grupos afiliados. Agora, temos a capacidade de oferecer um programa de certificação conhecido mundialmente para nossos membros e gerentes de nível sênior nos quatro cantos do mundo".

De acordo com Leonard Fuld, Chairman da ACI, a Inteligência Competitiva tornou-se parte do mundo corporativo, porém as habilidades e os padrões variam muito. “Com essa união, tanto a Academy quanto a SCIP podem ajudam a estabelecer os padrões da indústria e aumentar a qualidade da profissão em qualquer empresa no mundo".

Para finalizar, Ben Gilad, president da Academy, resumiu: “Pode ser que você não precise de um Certificado SCIP para ser um analista brilhante, porém, com ele, todos saberão que você é uma estrela”.

No Brasil, os fundamentos do nível 1 de Certificação começam a ser ministrados em duas oportunidades distintas 2 a 6 de maio e 7 a 11 de novembro de 2011 das 8.30h as 17.00h. Para maiores informações sobre o curso, acesse: http://www.vsbrasil.com.br/cursos.asp.