quarta-feira, 27 de outubro de 2010

Pesquisa sobre Inteligência Competitiva

Adrian Alvarez, da Midas Consulting, Argentina e também professor na ADVS/Academy no Brasil, propõe a pesquisa abaixo e convido todos a contribuir: http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKOKOF_ac98af71

sábado, 18 de setembro de 2010

Inteligência Competitiva: entre o Engenheiro e o Arquiteto

Existe uma só maneira de desenvolver processos de IC na empresa? Não. Primeiro em razão da complexidade, ameaças e riscos percebidos do ambiente competitivo. Empresas que vêem o ambiente como mais estável, tendem a ter um comportamento menos intrusivo, menos ativo em sua busca. Outras percebem o ambiente como mais complexo, arriscado e cheio de oportunidades e ameaças. São mais intensas em atividades de IC.

Normalmente as empresas tem atividades de scanning do ambiente, ainda que não deem este nome a elas, pois tem processos informais ou não estruturados, de coleta, análise e uso estratégico de informação do ambiente. Em especial as pequenas e médias empresas (nos EUA mais de 80% das empresas de grande porte tem processos formais de IC). Mas mesmo que se tenham atividades formais e estruturadas, encontram-se diferentes formas de estrutura e organização para IC nas empresas. Em muitos casos a atividade de IC é suportada por uma área funcional do tipo departamento de inteligência competitiva. Sem novidades até aqui. Mas algumas empresas entendem que não necessariamente áreas formais de inteligência competitiva (departamentos ou área de IC) ou processos sistemáticos (coleta estruturada de informações de mercado), são a solução para elas. Isso porque tem diferentes diferentes pressupostos sobre o ambiente competitivo e diferentes características próprias e de seus executivos.

Por exemplo foi constatado que empresas do setor vestuário na Inglaterra, tinham maneiras completamente diferentes de scanear o ambiente, apesar de estarem em um mesmo setor. O que mudava era sua percepção sobre o ambiente competitivo. Algumas entendiam que processos estruturados de coleta de dados, predominantemente quantitativos eram úteis para o planejamento e previsão de suas ações de produção e de vendas. Outras tinham como base a coleta em fontes informais, em lojas, com representantes de vendas, circulando pelo mercado. Não foi identificado se uma maneira ou outra de escanear o ambiente levava a resultados mais favoráveis e decisões mais bem sucedidas. Mas o que se pode observar é que empresas em um mesmo setor podiam ter percepções diferentes do ambiente competitivo que as levava a achar fazer mais sentido escanear o ambiente de maneira mais ou menos estruturada (estudo apresentado por Daft & Weick).

Primeiro ponto: é preciso respeitar as características da empresa e adaptar um modelo mais adequado ao seu perfil organizacional e pessoal. Existem diferentes características que vão impactar a maneira de fazer inteligência competitiva: infra-estrutura formal, envolvimento das pessoas, cultura organizacional, de inteligência, valores pessoais, percepções e experiências anteriores dos gestores.

Segundo ponto: Para Daft & Weick, que pesquisaram sobre a atividade de scanning do ambiente, a maneira mais ou menos estruturada de fazer inteligência competitiva, será função de dois aspectos distintos como consequência do ponto anterior. 1. Os pressupostos da empresa sobre o ambiente competitivo, se o considera ou não estruturável (se é possível ou não identificar uma estrutura acessível a partir da qual se pode coletar dados estruturados, muitas vezes quantitativos). 2. Sua atitude quanto ao grau de intrusão, ou penetração no ambiente competitivo, isto é, o quão intensamente a empresa vai atrás de informação no ambiente competitivo.

A partir destes dois pontos, é possível identificar quatro tipos de comportamento face ao ambiente competitivo que classifico da seguinte maneira: 1. Quando se leva em conta os pressupostos que a empresa tem do ambiente, esta pode ser classificada como perfil tipo Engenheiro ou tipo Arquiteto. 2. Perfil tipo Contemplador ou tipo Investigador, quando se pensa no grau de intrusão da empresa no ambiente competitivo.

Como se pode comparar o tipo Engenheiro com o tipo Arquiteto e o que cada um obtêm do ambiente competitivo? Não vamos explorar o Contemplador versus Investigador. Entendo que qualquer empresa que assumir uma postura contemplativa face ao ambiente e não ativa, de busca de informação está destinada ao fracasso.

A empresa que exerce a atividade segundo o perfil do Engenheiro, assume o ambiente como estruturável, possível de ser compreendido a partir de uma forma estruturada de obtenção de dados. Considera o ambiente de maneira concreta, possui processos com certo grau de rigidez, mensuráveis, com atividades e etapas claramente estabelecidas. Acredita que as informações estão disponíveis e acessíveis no ambiente e que um processo de coleta estruturada, ou a compra de pesquisas irá trazer-lhe o conhecimento necessário a planejar, a agir. Desenvolve coleta de inteligência, análises racionais, monitoramento e mensurações precisos. Se baseia na lógica, sequência linear de procedimentos internos e externos buscando dados e conclusões claros.

Outro perfil de atividade de inteligência, menos comum no mercado, é o que chamo de perfil tipo Arquiteto. O perfil “Arquiteto” que orienta a atividade de inteligência em algumas empresas, considera o ambiente competitivo como pouco estruturável e entende que ferramentas estruturadas de coleta de dados quantititativos não lhe permitem antecipar os movimentos competitivos. Seu esforço se desenvolve a partir da busca de informações predominantemente qualitativas. Penetra no ambiente à busca de perspectivas e de oportunidades de criar a partir do que interpreta. Molda assim o ambiente a partir de suas interpretações. Sua postura está mais próxima da invenção do ambiente do que organização das informações que coleta do ambiente. Criação de sentido, criatividade são melhores analogias. Comparando novamente os dois perfis, o Arquiteto pode ser contrastado ao perfil do Engenheiro. O Arquiteto se aproxima do perfil de um autor que cria, de um inventor. O Engenheiro se aproxima do comportamento de ator, que é um interpretador de uma história já criada.

Para o ator, a história já está escrita no texto desenvolvido pelo autor. Para a área de inteligência de tipo Engenheiro, a história já está inscrita no ambiente. Basta ter os instrumentos adequados de leitura para decodificá-la, basta saber ler. Para a área de inteligência tipo Arquiteto, a história não está escrita. O futuro que se pode antecipar a partir das informações que se obtêm não é absoluto e previsível, não tem resposta evidente e concreta. É fruto da criação não só da empresa, mas dos players que atuam no ambiente. É incerto, é moldado por percepções e perspectivas, não é absolutamente previsível. O ambiente do Arquiteto envolve incerteza, mas envolve a possibilidade de criar e gerar oportunidades. O Arquiteto foge dos pressupostos que reduzem a capacidade de atuação a horizontes limitados. Horizontes que a área de inteligência tipo Engenheiro, considera como já determinados. A área de inteligência tipo Arquiteto, explora novos comportamentos, cria seu próprio ambiente, experimenta, testa, estimula o ambiente. Cria mercados baseados no que pensa poder vender e não esperam a demanda surgir. Uma empresa tipo Apple cria um iPad, cria uma demanda, não espera ela surgir.

A empresa Engenheiro considera o ambiente estruturado e com as respostas já inscritas no ambiente. Usa plataformas estruturadas de coleta: pesquisa de mercado, análise de tendências, previsões na identificação de ameaças e oportunidades. Acompanha as tendências da concorrência, projeta seus movimentos futuros a partir do movimento passado.

Claro que ambos os perfis descritos são perfis ideais, isto é não existe área de inteligência que se enquadra de maneira absoluta em um ou outro perfil. São dois perfis extremos e normalmente vemos as empresas penderem mais para um lado ou para o outro. Penso que uma empresa como a Apple e sua equipe de inteligência, penda mais para o perfil Arquiteto. Mas todas tem um ou outro perfil em maior intensidade. É mais comum ver empresas atualmente, mais próximas do perfil Engenheiro e um número menor de empresas mais próximas do perfil Arquiteto. Menos criativas, mais organizadoras de informação e geradoras de gráficos de tendências a partir dos quais fazem o que chamam de relatórios de análise.

Existe um perfil mais adequado que outro? Entendo que tal como na vida das empresas de construção, um não pode abrir mão do outro. Arquitetos que fogem muito da realidade correm o risco de criar projetos inexecutáveis. Os Engenheiros vem ajudá-los a manter-se mais realistas. E o conjunto produz equilíbrio entre estrutura e criatividade. Tal como deve ser a atividade de inteligência competitiva na empresa. Um equilíbrio entre a estrutura do Engenheiro e a criatividade do Arquiteto. Nem muito para um lado, nem para o outro.

Publicado originalmente no portal Meta Análise em 16 de setembro de 2010 - Inteligência Competitiva: entre o Engenheiro e o Arquiteto http://t.co/V1sh7ik

segunda-feira, 13 de setembro de 2010

O que é e o que não é inteligência competitiva

As discussões que surgiram sobre inteligência competitiva nos EUA tem origem na área de inteligência militar, tendo alguns conceitos da agência de inteligência americana, a CIA sido adaptados para análise da concorrência, sendo Herring (Academy of CI), precursor da área. Na França, por outro lado, os autores que associam seus trabalhos e pesquisas ligados a inteligência competitiva como LESCA (ADVS), procuram aproximar-se de conceitos mais ligados ao processo de inteligência coletiva.

A literatura sobre IC de uma forma geral relata casos e sugere modelos ainda passíveis de comprovação através de um estudo empírico mais amplo, contando freqüentemente apenas com a opinião do autor a partir de sua experiência profissional. É o que atesta a pesquisa de Saayman et al. (2008) que procura preencher essa lacuna com um estudo quantitativo que busca validar os modelos apontados na literatura como descritivos do processo de CI. Apesar de procurar identificar as particularidades das etapas de 1. planejamento e foco, 2. coleta, 3. Análise, 4. Comunicação, só consegue efetivamente observar três etapas distintas nas empresas, uma vez que as etapas de análise e comunicação se mostram confundidas em uma só etapa. É possível que este resultado se deva ao fato que boa parte da amostra é composta por empresas de pequeno e médio porte e que nestas, análise e comunicação não são etapas claramente distintas, muitas vezes sendo feitas de maneira conjunta pelo corpo diretivo de maneira pouco estruturada.

As discussões sobre IC começam a ser encontradas com mais freqüência na década de 60. Mas há autores que já associam a discussão de CI aos chineses a 5000 atrás pelos chineses (Qingjiu and Prescott, 2000).

Alguns entendem que o processo de inteligência desenvolvido pelas empresas como algo mais amplo e que a forma de se fazer inteligência se relaciona à viabilidade em se analisar o ambiente (Daft e Weik 1984). Ambientes mais complexos são vistos como de difícil compreensão e exigem processos menos sistemáticos de inteligência competitiva.

Alguns pesquisadores e também profissionais de inteligência têm caminhado no sentido de ver a atividade de CI de forma mais abrangente que apenas a análise sistemática de dados de mercado, que é o que Gilad (2008) chama de a escola do Reporters, isto é elaboradores de relatorios.

Para Gilad a riquesa dos processos de inteligência está na capacidade de analisar o ambiente competitivo, gerar perspectivas a partir do que se observa. Defende a escola dos Analysts.

Mas o que é então a inteligência da empresa, inteligência competitiva. É um processo, é dinâmico. Um dado, uma informação em si não é inteligência. Da leitura, análise e interação com a informação é que emerge a inteligência, a perspectiva que busca Gilad. Da mesma forma, um código de software estático não é um sistema de informação. O sistema de informação só se revela na medida em que é processado, só se revela na execução do código. Da mesma forma, a IC não é inteligência se apenas produz relatórios e documentos que organizam os dados e a informação, o produto da inteligência só existe na medida em que existe um processo que mantém a informação viva, que a trata e que gera um produto que é a ação. Bernhardt (1994) diz que a inteligência competitiva é ao mesmo tempo um processo e um produto.

Vista como um processo, a IC produz inteligência quando o produto é a ação decorrente do processo. Uma ação, não apenas um relatório.

Um processo dito de IC deve sensibilizar as pessoas a agirem. O resultado, o produto da inteligência o é somente se significar ação. E para que isto ocorra o processo de inteligência, sua prática deve estar integrada e participativa na discussão do negócio.

Nota-se no entanto, que muitos não incluem a ação em si como parte integrante do processo de IC. É algo posterior ao ciclo de inteligência que se encerra no que se costuma chamar da etapa de disseminação ou comunicação.

Por fim é importante destacar que a atividade de IC transcende uma “área de IC”, pois pode ser desempenhada sem uma função explicita na estrutura organizacional criada especialmente para isto. O exercício de inteligência competitiva é uma atividade de todos em uma empresa e não de uma área da empresa apenas.

(artigo publicado originalmente no portal Meta Análise em 11 de agosto de 2010)

quinta-feira, 2 de setembro de 2010

SCIP Brasil 2010 - Estaremos lá

A ADVS Brasil e a ACI - Fuld, Gilad e Herring Academy of Competitive Intelligence, parceira da ADVS no Brasil, estarão no evento da SCIP. O Leonard Fuld da ACI irá fazer um workshop sobre War Game. Eu, Fernando de Almeida falarei sobre modelos e organização para a atividade de Inteligência Competitiva nas empresas. E o Fernando Cortezi da ADVS Brasil irá falar sobre práticas de análise de cenários. O link do evento é: http://www.informagroup.com.br/scip

domingo, 22 de agosto de 2010

Congresso de Inteligência Competitiva na Alemanha

Temos algo em 2011 que talvez valha à pena acompanhar:

The International Competitive Intelligence Conference April 6-7th, 2011, Bad Nauheim (Germany) ”Delivering excellence in Competitive Intelligence thinking and practice in a challenging environment”

Vejam detalhes no link: http://conference.competitive-intelligence.com/

Indica ser um congresso onde haverá pessoas aprensentando experiências e trabalhos acadêmicos. Interessante para entender para onde caminham as práticas de inteligência competitiva nas empresas e em termos de pesquisas.

Tem apoio da Câmara Francesa de Comércio e Indústria. Faz parte do comite científico o Philip Clerc, da Câmara e bastante interassante, preocupado com o tema de inteligência econômica e territorial. Além deste estão Henri Dou, pesquisador importante na França na área de Inteligência e Creig Flesh, importante referência em processos de análise para inteligência. Também fazem parte John Prescott.

Estou pensando em ir conferir.

segunda-feira, 16 de agosto de 2010

Leonard Fuld vem aí em Outubro

Leonard Fuld da Academy of CI vem ao Brasil em outubro para o evento da SCIP. Uma chance de ver um dos mais renomados práticos da Inteligência Competitiva. Vem falar sobre War Game. É o keynote speaker do evento. Quem quiser saber mais sobre ele é só ir no site da Academy (www.academyci.com).

sábado, 14 de agosto de 2010

Web 2.0, inteligência, conhecimento.... o que vem pela frente?

Na semana que passou o Prof. Luc Quonian da Universidade de Toulon fez uma palestra na Câmara Francesa onde falou sobre evolução do comportamento das pessoas e da Web 2.0. Destaca na sua palestra, o trabalho colaborativo. Entende-se que cada vez mais as pessoas dependerão das outras para criar, desenvolver seu trabalho de maneira colaborativa. Trabalho colaborativo e compartilhamento de conhecimento. Como diz Piere Levy ninguém sabe tudo e cada um sabe alguma coisa. A inteligência está em toda parte. Mas o que se dá conta é a mudança que se espera ver a partir da mudança de comportamento das novas gerações com a Web. As pessoas que nasceram na era Web cada vez aprofundam-se menos neste ou naquele assunto e surfam literalmente sobre os assuntos. Quoniam fala da geração digital. Chama de geração 1.0 quem nasceu depois de 1985 e de geração 2.0 quem nasceu depois de 1995, isto é, quem hoje tem 15 anos ou menos. Um estudo feito por Mark Prensky mostrou que essas gerações passam 250.000 h em emails, 10.000 falando no celular, 20.000 horas na televisao, 500.000 h em ecomerce e só 5000 horas lendo. Ou seja, uma grande mudança no conhecimento adquirido pelos indivíduos. Não será certamente mais o mesmo tipo de conhecimento estruturado que estão nos livros, mas o conhecimento adquirido nas midias. Mas a grande pergunta do Prof. Quoniam é então como o conhecimento hoje existente será transmitido para as gerações seguintes? Pois os professores usam as midias que não interessam aos alunos. Dão aula presencial e mandam eles lerem livros. O prof. Quoniam usa ferramentas colaborativas nas suas aulas. Do tipo google docs. Realmente dá possibilidades interessantes. Por exemplo assistir uma aula e registrar em grupo o que está sendo discutido. Colaborativo. Interagem as pessoas com seus conhecimentos, estruturam conjuntamente suas idéias, criam juntas. Trabalhos criados não a duas mãos, mas a 16 mãos. Cada um dá um pitaco. Simultaneamente criando conhecimento. Pessoalmente já tive experiências interessantes com ferramentas wiki com alunos do mestrado e doutorado. Artigos criados em conjunto dentro da ferramenta wiki. Os alunos tinham a possibilidade de olhar o trabalho dos colegas e opinar.

quinta-feira, 8 de julho de 2010

Curso da Fuld, Gilad, Herring Academy of CI no Brasil

Estamos preparando o programa de cursos da Academy no Brasil, marcado para inicio de novembro. Estou bastante empolgado. A estrutura do curso é realmente diferente do que temos por aqui, uma boa parte baseada em metodologia de estudo de casos e de role playing de Harvard. É um estilo de aprendizado que força o participante a refletir sobre os conceitos que está aprendendo. O programa desta primeira parte, que diz respeito à Certificação CIP™ I (Competitive Intelligence Professional) é o seguinte:

Fundamentos – Nível CIP™ – I de certificação - São Paulo-novembro de 2010
1- Fontes de Inteligência e Técnicas de Coleta
1.1 – Comunicando IC para a alta administração
2 – Benchmarking Competitivo
3 – Pontos Cegos (Competitive Blindspots)
4 – Análise Cross-Competitor
5 – Criação e implantação de Operação de Inteligência de Classe Mundial

Os cursos avançados da Academy – Nível CIP™ – II de certificação serão oferecido apenas em Boston atualmente (novembro de 2010). Mas em breve estarão no Brasil.

O primeiro curso, ministrado pelo Edson Ito (Presidente SCIP Brasil) aborda as técnicas de obtenção de informação e inteligência em fontes de informação. O segundo também com ele, envolve técnicas de benchmarking. O terceiro curso discute sobre pontos cegos, pressupostos errados da empresa e como enfrentá-los. Discute também método de análise estratégica da concorrência. A análise cross-competitor é voltada para o acaompanhamento da concorrência onde eu tenho um grande número de concorrentes (mais do que 3 ou importantes). Eu ministro estes dois. E o último curso do módulo é ministrado pelo simpático professor Adrian Alvarez (não que os outros não sejam simpáticos), mas o Adrian é um argentino muito simpático responsável pela SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionl) para a América Latina. Ele traz toda sua experiência e anos de trabalho com Leonard Fuld para discutir modelos e estruturação do processo de inteligência na empresa.

Os cursos foram criados pelos notórios Fuld, Gilad e Herring.

Os programas detalhados estão no site da ADVS Brasil (www.advsbrasil.com.br). Quem fizer todos os cursos do módulo 1 pode fazer a prova para obter o certificado CIP™ I da Academy.

sexta-feira, 26 de março de 2010

Minha empresa está ou não preparada para tratamento de sinais fracos?

Essa foi uma das questões que coloquei no blog e em uma pequena pesquisa que fiz. A resposta das empresas respondentes, mostra que consideram não estar preparadas e portanto, não tem em andamento esta iniciativa na empresa. Esta questão foi bastante debatida em minha última aula no curso de pós, Administração de Informação e Inteligência da Empresa. Meu ponto, que coloco em discussão, é que não existe momento melhor para iniciar tal processo que não imediatamente. Não penso que exista uma preparação prévia para que as empresas comecem a tratar o assunto. Tratar de sinais fracos.

Discutimos sobre maturidade da empresa com relação a IC. Um participante do curso entendia que primeiro deve-se começar com um processo mais operacional de coleta de dados, de mapeamento do mercado, da concorrência, análises quantitativas e relatórios decorrentes para suprir a demanda que muitas vezes está latente na empresa ou insuficientemente suprida. Os executivos sentem que não tem informação suficiente do mercado. Vêem então uma área de IC como tábua de salvação para suas necessidades básicas de informação de mercado.

Isto quer dizer que o monitoramento de movimentos estratégicos no ambiente competitivo deve esperar, porque não está preparada para fazer agora? Ou deveria colocar isso como uma prioridade, para não ser surpreendida por movimentos do mercado? Se a empresa não tem um processo de inteligência antecipativa até hoje deve provavelmente ter sido surpreendida algumas vezes por movimentos seja da concorrência, do cliente ou outros que poderiam ter sido antecipados dentro de um processo estruturado. Tal tipo de processo é algo que se pode deixar para depois?

Na minha visão a empresa deveria dar prioridade a esses processos. Não é possível que uma media ou grande empresa já não tenha um mínimo de informação de mercado. Que ainda precise buscar estar mais preparada com relação a informações de como está o mercado hoje. Entender suficientemente sobre onde o concorrente se encontra e o que faz para então tentar entender como será o mercado amanhã (pode ser na semana que vem, o que já é tarde, é reativo), ou o que o corrente, cliente e outros agentes está preparando para fazer e gerará um impacto na atividade da empresa.

Então entendo que a empresa sempre está preparada para este tipo de processo. E nunca estará suficientemente suprida de informações de posicionamento atual do concorrente no mercado e não pode esperar que isso ocorra para se preocupar em analisar informações estratégicas e antecipativas.

Essa história de estar preparado para tratar sinais fracos, parece aquela do pessoal de informática que estava sempre querendo primeiro fazer um bom banco de dados, bem estruturado, bem organizado, para depois então começar a fornecer informação gerancial para o corpo executivo. Enquanto isso o mundo vai rodando e as oportunidades de tomada de decisão eficaz vão passando...

sexta-feira, 19 de fevereiro de 2010

Cursos de Inteligência na Academy of Competitive Intelligence

Em abril e em junho tem uma série de cursos interessantes oferecidos pela Academy of Competitive Intelligence (http://www.academyci.com/Seminars/selector.html). Para quem puder ir até Boston, são cursos sem dúvida muito interessantes, com profissionais como Ben Gilad, Leonard Fuld e outros. Alguns dos cursos: Intelligence Sources, Competitive Benchmarking, Competitive Blindspots entre outros.

domingo, 24 de janeiro de 2010

Curso de Inteligência na FEA

Em março começa a sexta edição do meu curso de Administração da Informação e Inteligência da Empresa na FEA/USP. São 15 aulas de 4 horas sobre o tema inteligência. Enfoque bem acadêmico. Discussão de textos e de conceitos.